GCOR-G-DP-RH-001 - Gestão de Desempenho_Rev.00

1. Objetivo do Guia

Este guia orienta a liderança na condução estruturada do ciclo de Gestão de Desempenho, desde a avaliação até o desenvolvimento contínuo da equipe, garantindo alinhamento à estratégia, fortalecimento da cultura e evolução consistente dos resultados.

2. Seu Papel Como Líder

Você é:

Avaliador técnico e comportamental;
Agente de desenvolvimento;
Promotor da cultura e valores da empresa;
Responsável pela criação e acompanhamento do PDI;
Referência de justiça, ética e coerência.

Gestão de desempenho não é apenas avaliação, é desenvolvimento contínuo.

3. Antes da Avaliação: Prepare o Terreno

3.1. Conheça o Manual do Departamento

Revise competências do cargo sempre que houve alterações significativas na descrição das atividades;
Entenda os níveis de proficiência esperados;
Avalie se está observando seu colaborador com base nesses critérios.

4. Entenda as Competências Avaliadas

A avaliação considera 4 dimensões:

Técnicas: Conhecimentos e domínio da função;
Metodológicas: Organização, planejamento, gestão de processos e melhoria contínua, ferramentas necessárias para execução das atividades;
Culturais (DNA e valores da empresa): Alinhamento com valores e princípios organizacionais;
Comportamentais: Postura, comunicação, colaboração, proatividade e foco em resultados.

Sempre avalie com base em fatos observáveis, não em percepções subjetivas. Uma avaliação profissional precisa ser sustentada por evidências concretas, e não por impressões, afinidade pessoal ou julgamentos intuitivos.

4.1. O Que São Fatos Observáveis?

São comportamentos, entregas e resultados que podem ser:

Descritos com clareza;
Comprovados por registros, metas ou indicadores;
Exemplificados com situações reais;
Percebidos por terceiros de forma objetiva.

Diferença entre Avaliação Objetiva e Subjetiva:

❌ Subjetivo	✅ Objetivo
“É desorganizado.”	“Perdeu 3 prazos no trimestre e precisou de replanejamento.”
“Tem pouca postura.”	“Interrompe colegas com frequência nas reuniões.”
“Não veste a camisa.”	“Recusou assumir atividade extra mesmo com prazo viável.”
“É excelente profissional.”	“Entrega com consistência, revisa o trabalho da equipe e reduz erros.”

Tabela 1 – Diferença entre Avaliação Objetiva e Subjetiva

5. Observe ao Longo do Semestre

Você deve realizar no mínimo 1 feedbacks a cada mês. Não deixe para “avaliar de memória”.

5.1. Registre:

Resultados entregues;
Comportamentos observáveis;
Evoluções e dificuldades;
Situações críticas (positivas ou corretivas).

5.2. Use Indicadores Sempre que Possível

Metas atingidas;
Prazos cumpridos;
Redução de erros;
Resultados financeiros;
Produtividade.

5.3. Descreva Comportamento + Impacto

Estrutura recomendada: Situação → Comportamento → Impacto

Antes de registrar a avaliação, pergunte-se: Se o colaborador questionar minha nota, eu consigo explicar com exemplos claros?

Se a resposta for “não”, provavelmente é percepção e não fato.

Exemplo: “Na apresentação para o cliente (situação), você trouxe dados incompletos (comportamento), o que gerou retrabalho e atrasou o fechamento do projeto (impacto).”

5.4. Evite Rótulos

Rótulos são perigosos:

“Desmotivado”;
“Difícil”;
“Problema da equipe”;
“Perfil fraco”.

Substitua por descrição objetiva de conduta.

6. Etapas da Avaliação de Desempenho

O processo possui três etapas principais:

6.1. Autoavaliação (Colaborador)

Seu papel aqui:

Garantir que o colaborador cumpra o prazo;
Ler atentamente a autoavaliação antes de avaliar;
Identificar divergências ou pontos de alinhamento;
Prestar em conjunto com o RH o suporte necessário ao colaborador.

6.2. Avaliação do Gestor

Como avaliar corretamente:

Baseie-se em evidências;
Considere resultados + comportamentos + impactos;
Use a escala de proficiência corretamente;
Utilize o Manual do Departamento como material de apoio;
Evite favoritismo ou julgamento pessoal;
Seja coerente com feedbacks já realizados.

6.2.1. Perguntas que Ajudam:

Ele entrega com qualidade e consistência?;
Demonstra evolução?;
Vive os valores da empresa?;
Atua no nível esperado para o cargo?.

6.3. Reunião de Consenso (Feedback Estruturado)

Este é o momento mais importante do processo, a avaliação final é a de consenso.

Como conduzir:

Escolha ambiente adequado e reservado;
Comece reconhecendo pontos fortes;
Apresente oportunidades de melhoria com exemplos concretos;
Escute a percepção do colaborador;
Alinhe expectativas futuras;
Construa o PDI juntos.

7. Como Dar um Feedback de Alta Qualidade

7.1. Princípios Essenciais:

Fale sobre fatos, não sobre intenções;
Seja específico;
Mantenha respeito e empatia;
Finalize com acordos claros.

7.2 Estrutura Simples de Feedback:

Situação observada;
Comportamento apresentado;
Impacto gerado;
Expectativa futura.

8. Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

O PDI não pode ser apenas formalidade. O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) não deve ser elaborado posteriormente ou de forma isolada pelo líder.

Ele deve ser construído ao final da reunião de consenso, enquanto as percepções, alinhamentos e compromissos ainda estão claros para ambas as partes.

Deve conter:

Competências a desenvolver;
Ações práticas;
Prazo definido.

As ações devem ser mensuráveis e tangíveis, exemplos de ações:

Participar de 1 treinamento até data definida e aplicar o aprendizado na rotina;
Assumir um projeto específico com prazo e entregas claras;
Concluir curso ou capacitação técnica até data definida e aplicar na área;
Conduzir pauta em reuniões por período determinado, com registro de encaminhamentos.

9. Acompanhamento: Onde a Liderança se Diferencia

A fase de acompanhamento do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é a etapa mais estratégica do ciclo de Gestão de Desempenho, pois é nela que o plano se transforma em evolução real.

O setor de Recursos Humanos atuará como parceiro da liderança, oferecendo:

Suporte na organização e controle dos PDIs;
Apoio metodológico para acompanhamento das ações;
Orientação sobre trilhas de desenvolvimento;
Viabilização de treinamentos internos e externos indicados no plano;
Apoio na contratação de capacitações quando necessário;
Monitoramento de indicadores de desenvolvimento.

Contudo, é fundamental reforçar que a responsabilidade principal pela execução e acompanhamento do PDI é da liderança imediata.

O desenvolvimento do colaborador acontece na rotina, no direcionamento, nas orientações práticas e nos desafios delegados, e isso é papel direto do líder.

10. Ciclo Contínuo

Gestão de desempenho não termina na avaliação. É um processo de melhoria contínua.

Após o PDI:

RH consolida dados;
Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT);
Novas capacitações;
Novo ciclo.

11. Encerramento

Este Guia de Acesso Rápido tem como finalidade facilitar a compreensão e a aplicação do processo de Gestão de Desenvolvimento, servindo como apoio prático para lideranças e áreas envolvidas.

Para detalhes completos sobre critérios, fluxos, responsabilidades e registros, deverá ser consultado o Procedimento PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento, documento oficial que rege o processo:

Em caso de dúvidas ou necessidades específicas, o Recursos Humanos deverá ser acionado para orientação e suporte.

12. Documentos de Referência

Procedimento PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento_Rev.00

Link: \\172.27.60.50\serv02\07.SGQ\01. ENGENHARIA\0.DP-RH\01.Procedimento\PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento_Rev.00.docx;

IT-G-DP-RH-016 - Execução da Gestão de Desempenho SOLIDES_Rev.00

Link: \\172.27.60.50\serv02\07.SGQ\01. ENGENHARIA\0.DP-RH\02.Instrução de trabalho\IT-G-DP-RH-016 - Execução da Gestão de Desempenho SOLIDES_Rev.00.docx;

Guia Prático para Liderança – Processo Treinamento & Desenvolvimento:

Link: (ainda em construção/aprovação)