GCOR-G-DP-RH-001 - Gestão de Desempenho_Rev.00
1. Objetivo do Guia
Este guia orienta a liderança na condução estruturada do ciclo de Gestão de Desempenho, desde a avaliação até o desenvolvimento contínuo da equipe, garantindo alinhamento à estratégia, fortalecimento da cultura e evolução consistente dos resultados.
2. Seu Papel Como Líder
Você é:
- Avaliador técnico e comportamental;
- Agente de desenvolvimento;
- Promotor da cultura e valores da empresa;
- Responsável pela criação e acompanhamento do PDI;
- Referência de justiça, ética e coerência.
Gestão de desempenho não é apenas avaliação, é desenvolvimento contínuo.
3. Antes da Avaliação: Prepare o Terreno
3.1. Conheça o Manual do Departamento
- Revise competências do cargo sempre que houve alterações significativas na descrição das atividades;
- Entenda os níveis de proficiência esperados;
- Avalie se está observando seu colaborador com base nesses critérios.
4. Entenda as Competências Avaliadas
A avaliação considera 4 dimensões:
- Técnicas: Conhecimentos e domínio da função;
- Metodológicas: Organização, planejamento, gestão de processos e melhoria contínua, ferramentas necessárias para execução das atividades;
- Culturais (DNA e valores da empresa): Alinhamento com valores e princípios organizacionais;
- Comportamentais: Postura, comunicação, colaboração, proatividade e foco em resultados.
Sempre avalie com base em fatos observáveis, não em percepções subjetivas. Uma avaliação profissional precisa ser sustentada por evidências concretas, e não por impressões, afinidade pessoal ou julgamentos intuitivos.
4.1. O Que São Fatos Observáveis?
São comportamentos, entregas e resultados que podem ser:
- Descritos com clareza;
- Comprovados por registros, metas ou indicadores;
- Exemplificados com situações reais;
- Percebidos por terceiros de forma objetiva.
Diferença entre Avaliação Objetiva e Subjetiva:
❌ Subjetivo | ✅ Objetivo |
“É desorganizado.” | “Perdeu 3 prazos no trimestre e precisou de replanejamento.” |
“Tem pouca postura.” | “Interrompe colegas com frequência nas reuniões.” |
“Não veste a camisa.” | “Recusou assumir atividade extra mesmo com prazo viável.” |
“É excelente profissional.” | “Entrega com consistência, revisa o trabalho da equipe e reduz erros.” |
Tabela 1 – Diferença entre Avaliação Objetiva e Subjetiva
5. Observe ao Longo do Semestre
Você deve realizar no mínimo 1 feedbacks a cada mês. Não deixe para “avaliar de memória”.
5.1. Registre:
- Resultados entregues;
- Comportamentos observáveis;
- Evoluções e dificuldades;
- Situações críticas (positivas ou corretivas).
5.2. Use Indicadores Sempre que Possível
- Metas atingidas;
- Prazos cumpridos;
- Redução de erros;
- Resultados financeiros;
- Produtividade.
5.3. Descreva Comportamento + Impacto
Estrutura recomendada: Situação → Comportamento → Impacto
Antes de registrar a avaliação, pergunte-se: Se o colaborador questionar minha nota, eu consigo explicar com exemplos claros?
Se a resposta for “não”, provavelmente é percepção e não fato.
Exemplo: “Na apresentação para o cliente (situação), você trouxe dados incompletos (comportamento), o que gerou retrabalho e atrasou o fechamento do projeto (impacto).”
5.4. Evite Rótulos
Rótulos são perigosos:
- “Desmotivado”;
- “Difícil”;
- “Problema da equipe”;
- “Perfil fraco”.
Substitua por descrição objetiva de conduta.
6. Etapas da Avaliação de Desempenho
O processo possui três etapas principais:
6.1. Autoavaliação (Colaborador)
Seu papel aqui:
- Garantir que o colaborador cumpra o prazo;
- Ler atentamente a autoavaliação antes de avaliar;
- Identificar divergências ou pontos de alinhamento;
- Prestar em conjunto com o RH o suporte necessário ao colaborador.
6.2. Avaliação do Gestor
Como avaliar corretamente:
- Baseie-se em evidências;
- Considere resultados + comportamentos + impactos;
- Use a escala de proficiência corretamente;
- Utilize o Manual do Departamento como material de apoio;
- Evite favoritismo ou julgamento pessoal;
- Seja coerente com feedbacks já realizados.
6.2.1. Perguntas que Ajudam:
- Ele entrega com qualidade e consistência?;
- Demonstra evolução?;
- Vive os valores da empresa?;
- Atua no nível esperado para o cargo?.
6.3. Reunião de Consenso (Feedback Estruturado)
Este é o momento mais importante do processo, a avaliação final é a de consenso.
Como conduzir:
- Escolha ambiente adequado e reservado;
- Comece reconhecendo pontos fortes;
- Apresente oportunidades de melhoria com exemplos concretos;
- Escute a percepção do colaborador;
- Alinhe expectativas futuras;
- Construa o PDI juntos.
7. Como Dar um Feedback de Alta Qualidade
7.1. Princípios Essenciais:
- Fale sobre fatos, não sobre intenções;
- Seja específico;
- Mantenha respeito e empatia;
- Finalize com acordos claros.
7.2 Estrutura Simples de Feedback:
- Situação observada;
- Comportamento apresentado;
- Impacto gerado;
- Expectativa futura.
8. Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
O PDI não pode ser apenas formalidade. O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) não deve ser elaborado posteriormente ou de forma isolada pelo líder.
Ele deve ser construído ao final da reunião de consenso, enquanto as percepções, alinhamentos e compromissos ainda estão claros para ambas as partes.
Deve conter:
- Competências a desenvolver;
- Ações práticas;
- Prazo definido.
As ações devem ser mensuráveis e tangíveis, exemplos de ações:
- Participar de 1 treinamento até data definida e aplicar o aprendizado na rotina;
- Assumir um projeto específico com prazo e entregas claras;
- Concluir curso ou capacitação técnica até data definida e aplicar na área;
- Conduzir pauta em reuniões por período determinado, com registro de encaminhamentos.
9. Acompanhamento: Onde a Liderança se Diferencia
A fase de acompanhamento do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é a etapa mais estratégica do ciclo de Gestão de Desempenho, pois é nela que o plano se transforma em evolução real.
O setor de Recursos Humanos atuará como parceiro da liderança, oferecendo:
- Suporte na organização e controle dos PDIs;
- Apoio metodológico para acompanhamento das ações;
- Orientação sobre trilhas de desenvolvimento;
- Viabilização de treinamentos internos e externos indicados no plano;
- Apoio na contratação de capacitações quando necessário;
- Monitoramento de indicadores de desenvolvimento.
Contudo, é fundamental reforçar que a responsabilidade principal pela execução e acompanhamento do PDI é da liderança imediata.
O desenvolvimento do colaborador acontece na rotina, no direcionamento, nas orientações práticas e nos desafios delegados, e isso é papel direto do líder.
10. Ciclo Contínuo
Gestão de desempenho não termina na avaliação. É um processo de melhoria contínua.
Após o PDI:
- RH consolida dados;
- Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT);
- Novas capacitações;
- Novo ciclo.
11. Encerramento
Este Guia de Acesso Rápido tem como finalidade facilitar a compreensão e a aplicação do processo de Gestão de Desenvolvimento, servindo como apoio prático para lideranças e áreas envolvidas.
Para detalhes completos sobre critérios, fluxos, responsabilidades e registros, deverá ser consultado o Procedimento PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento, documento oficial que rege o processo:
Em caso de dúvidas ou necessidades específicas, o Recursos Humanos deverá ser acionado para orientação e suporte.
12. Documentos de Referência
Procedimento PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento_Rev.00
Link: \\172.27.60.50\serv02\07.SGQ\01. ENGENHARIA\0.DP-RH\01.Procedimento\PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento_Rev.00.docx;
IT-G-DP-RH-016 - Execução da Gestão de Desempenho SOLIDES_Rev.00
Link: \\172.27.60.50\serv02\07.SGQ\01. ENGENHARIA\0.DP-RH\02.Instrução de trabalho\IT-G-DP-RH-016 - Execução da Gestão de Desempenho SOLIDES_Rev.00.docx;
Guia Prático para Liderança – Processo Treinamento & Desenvolvimento:
Link: (ainda em construção/aprovação)