GCOR-G-DP-RH-001 - Gestão de Desempenho_Rev.00

SUMÁRIO

1.OBJETIVO Objetivo do guia..4

2. Seu papel como líder.4

3.Antes da avaliação: prepare o terrenO..4

3.1.CONHEÇA O MANUAL DO DEPARTAMENTO..4Guia

4.Entenda as competências avaliadas.
4

4.1.O que são fatos observáveis?.5

5.Observe ao longo do semestre.5

5.1.REGISTRE:5

5.2.USE INDICADORES SEMPRE QUE POSSÍVEL.5

5.3.DESCREVA COMPORTAMENTO + IMPACTO..6

5.4.EVITE RÓTULOS.6

6.Etapas da avaliação de desempenho..6

6.1.Autoavaliação (Colaborador)6

6.2.Avaliação do Gestor..6

6.2.1Perguntas que ajudam:7

6.3.Reunião de Consenso (Feedback Estruturado)7

7.como dar um feedback de alta qualidade.7

7.1.Princípios essenciais:7

7.2.Estrutura simples de feedback:7

8.plano de desenvolvimento individual (pdi)7

9.ACOMPANHAMENTO: ONDE A LIDERANÇA SE DIFERENCIA.8

10.ciclo contínuo..8

11.encerramento..9

12.documentos de referência..9

1. OBJETIVO do guia

Este guia orienta a liderança na condução estruturada do ciclo de Gestão de Desempenho, desde a avaliação até o desenvolvimento contínuo da equipe, garantindo alinhamento à estratégia, fortalecimento da cultura e evolução consistente dos resultados.

2. seuSeu papelPapel comoComo líLíder

Você é:

Avaliador técnico e comportamental;
·
Agente de desenvolvimento;
·
Promotor da cultura e valores da empresa;
·
Responsável pela criação e acompanhamento do PDI;
·
Referência de justiça, ética e coerência.

Gestão de desempenho não é apenas avaliação, é desenvolvimento contínuo.

3. antesAntes da avaliaçAvaliação: preparePrepare o terrenO

Terreno

3.1. CONHEÇAConheça Oo MANUALManual DOdo DEPARTAMENTO

· Departamento

Revise competências do cargo sempre que houve alterações significativas na descrição das atividades;
·
Entenda os níveis de proficiência esperados;
·
Avalie se está observando seu colaborador com base nesses critérios.

4.entenda Entenda as competêCompetências avaliadas

Avaliadas

A avaliação considera 4 dimensões:

Técnicas: Conhecimentos e domínio da função;
·
Metodológicas: Organização, planejamento, gestão de processos e melhoria contínua, ferramentas necessárias para execução das atividades;
·
Culturais (DNA e valores da empresa): Alinhamento com valores e princípios organizacionais;
·
Comportamentais: Postura, comunicação, colaboração, proatividade e foco em resultados.

Sempre avalie com base em fatos observáveis, não em percepções subjetivas. Uma avaliação profissional precisa ser sustentada por evidências concretas, e não por impressões, afinidade pessoal ou julgamentos intuitivos.

4.1. O queQue sãSão fatosFatos observáObserváveis?

São comportamentos, entregas e resultados que podem ser:

Descritos com clareza;
·
Comprovados por registros, metas ou indicadores;
·
Exemplificados com situações reais;
·
Percebidos por terceiros de forma objetiva.

Diferença entre Avaliação Objetiva e Subjetiva:

❌ Subjetivo	✅ Objetivo
“É desorganizado.”	“Perdeu 3 prazos no trimestre e precisou de replanejamento.”
“Tem pouca postura.”	“Interrompe colegas com frequência nas reuniões.”
“Não veste a camisa.”	“Recusou assumir atividade extra mesmo com prazo viável.”
“É excelente profissional.”	“Entrega com consistência, revisa o trabalho da equipe e reduz erros.”

Tabela 1 – Diferença entre Avaliação Objetiva e Subjetiva

5.observe Observe ao longoLongo do semestre

Semestre

Você deve realizar no mínimo 1 feedbacks a cada mês. Não deixe para “avaliar de memória”.

5.1.REGISTRE:

· Registre:

Resultados entregues;
·
Comportamentos observáveis;
·
Evoluções e dificuldades;
·
Situações críticas (positivas ou corretivas).

5.2.USE INDICADORESUse SEMPREIndicadores QUESempre POSSÍVELque METASPossível ATINGIDAS;

Metas atingidas;
Prazos cumpridos;
·
Redução de erros;
·
Resultados financeiros;
·
Produtividade.

5.3.DESCREVA COMPORTAMENTODescreva Comportamento + IMPACTOImpacto

Estrutura recomendada: Situação → Comportamento → Impacto

Antes de registrar a avaliação, pergunte-se: Se o colaborador questionar minha nota, eu consigo explicar com exemplos claros?

Se a resposta for “não”, provavelmente é percepção e não fato.

Exemplo: “Na apresentação para o cliente (situação), você trouxe dados incompletos (comportamento), o que gerou retrabalho e atrasou o fechamento do projeto (impacto).”

5.4.EVITE RÓTULOS

Evite Rótulos

Rótulos são perigosos:

“Desmotivado”;
·
“Difícil”;
·
“Problema da equipe”;
·
“Perfil fraco”.

Substitua por descrição objetiva de conduta.

6.etapas Etapas da avaliaçAvaliação de desempenho

Desempenho

O processo possui três etapas principais:

6.1. Autoavaliação (Colaborador)

Seu papel aqui:

Garantir que o colaborador cumpra o prazo;
·
Ler atentamente a autoavaliação antes de avaliar;
·
Identificar divergências ou pontos de alinhamento;
·
Prestar em conjunto com o RH o suporte necessário ao colaborador.

6.2. Avaliação do Gestor

Como avaliar corretamente:

Baseie-se em evidências;
·
Considere resultados + comportamentos + impactos;
·
Use a escala de proficiência corretamente;
·
Utilize o Manual do Departamento como material de apoio;
·
Evite favoritismo ou julgamento pessoal;
·
Seja coerente com feedbacks já realizados.

6.2.1. Perguntas que ajudam:

· Ajudam:

Ele entrega com qualidade e consistência?;
·
Demonstra evolução?;
·
Vive os valores da empresa?;
·
Atua no nível esperado para o cargo?.

6.3. Reunião de Consenso (Feedback Estruturado)

Este é o momento mais importante do processo, a avaliação final é a de consenso.

Como conduzir:

Escolha ambiente adequado e reservado;
2.
Comece reconhecendo pontos fortes;
3.
Apresente oportunidades de melhoria com exemplos concretos;
4.
Escute a percepção do colaborador;
5.
Alinhe expectativas futuras;
6.
Construa o PDI juntos.

7.como darComo Dar um feedbackFeedback de altaAlta qualidade

Qualidade

7.1. Princípios essenciais:

· Essenciais:

Fale sobre fatos, não sobre intenções;
·
Seja específico;
·
Mantenha respeito e empatia;
·
Finalize com acordos claros.

7.2Estrutura2 simplesEstrutura Simples de feedback:

1. Feedback:

Situação observada;
2.
Comportamento apresentado;
3.
Impacto gerado;
4.
Expectativa futura.

8.plano Plano de desenvolvimentoDesenvolvimento individualIndividual (pdi)

PDI)

O PDI não pode ser apenas formalidade. O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) não deve ser elaborado posteriormente ou de forma isolada pelo líder.

Ele deve ser construído ao final da reunião de consenso, enquanto as percepções, alinhamentos e compromissos ainda estão claros para ambas as partes.

Deve conter:

Competências a desenvolver;
·
Ações práticas;
·
Prazo definido.

As ações devem ser mensuráveis e tangíveis, exemplos de ações:

Participar de 1 treinamento até data definida e aplicar o aprendizado na rotina;
·
Assumir um projeto específico com prazo e entregas claras;
·
Concluir curso ou capacitação técnica até data definida e aplicar na área;
·
Conduzir pauta em reuniões por período determinado, com registro de encaminhamentos.

9.ACOMPANHAMENTO: ONDEAcompanhamento: AOnde LIDERANÇAa SELiderança DIFERENCIA

se Diferencia

A fase de acompanhamento do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é a etapa mais estratégica do ciclo de Gestão de Desempenho, pois é nela que o plano se transforma em evolução real.

O setor de Recursos Humanos atuará como parceiro da liderança, oferecendo:

Suporte na organização e controle dos PDIs;
·
Apoio metodológico para acompanhamento das ações;
·
Orientação sobre trilhas de desenvolvimento;
·
Viabilização de treinamentos internos e externos indicados no plano;
·
Apoio na contratação de capacitações quando necessário;
·
Monitoramento de indicadores de desenvolvimento.

Contudo, é fundamental reforçar que a responsabilidade principal pela execução e acompanhamento do PDI é da liderança imediata.

O desenvolvimento do colaborador acontece na rotina, no direcionamento, nas orientações práticas e nos desafios delegados, e isso é papel direto do líder.

10.ciclo contíCiclo Contínuo

Gestão de desempenho não termina na avaliação. É um processo de melhoria contínua.

Após o PDI:

RH consolida dados;
·
Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT);
·
Novas capacitações;
·
Novo ciclo.

11. 11.encerramentoEncerramento

Este Guia de Acesso Rápido tem como finalidade facilitar a compreensão e a aplicação do processo de Gestão de Desenvolvimento, servindo como apoio prático para lideranças e áreas envolvidas.

Para detalhes completos sobre critérios, fluxos, responsabilidades e registros, deverá ser consultado o Procedimento PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento, documento oficial que rege o processo:

Em caso de dúvidas ou necessidades específicas, o Recursos Humanos deverá ser acionado para orientação e suporte.

12.documentos Documentos de referêReferência

Procedimento PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento_Rev.00

Link: \\172.27.60.50\serv02\07.SGQ\01. ENGENHARIA\0.DP-RH\01.Procedimento\PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento_Rev.00.docx;

IT-G-DP-RH-016 - Execução da Gestão de Desempenho SOLIDES_Rev.00

Link: \\172.27.60.50\serv02\07.SGQ\01. ENGENHARIA\0.DP-RH\02.Instrução de trabalho\IT-G-DP-RH-016 - Execução da Gestão de Desempenho SOLIDES_Rev.00.docx;

Guia Prático para Liderança – Processo Treinamento & Desenvolvimento:

Link: (ainda em construção/aprovação)