GCOR-G-DP-RH-001 - Gestão de Desempenho_Rev.00

SUMÁRIO

1.OBJETIVO do guia..4

2.seu papel como líder.4

3.antes da avaliação: prepare o terrenO..4

3.1.CONHEÇA O MANUAL DO DEPARTAMENTO..4

4.entenda as competências avaliadas.4

4.1.O que são fatos observáveis?.5

5.observe ao longo do semestre.5

5.1.REGISTRE:5

5.2.USE INDICADORES SEMPRE QUE POSSÍVEL.5

5.3.DESCREVA COMPORTAMENTO + IMPACTO..6

5.4.EVITE RÓTULOS.6

6.etapas da avaliação de desempenho..6

6.1.Autoavaliação (Colaborador)6

6.2.Avaliação do Gestor..6

6.2.1Perguntas que ajudam:7

6.3.Reunião de Consenso (Feedback Estruturado)7

7.como dar um feedback de alta qualidade.7

7.1.Princípios essenciais:7

7.2.Estrutura simples de feedback:7

8.plano de desenvolvimento individual (pdi)7

9.ACOMPANHAMENTO: ONDE A LIDERANÇA SE DIFERENCIA.8

10.ciclo contínuo..8

11.encerramento..9

12.documentos de referência..9

1. OBJETIVO do guia

Este guia orienta a liderança na condução estruturada do ciclo de Gestão de Desempenho, desde a avaliação até o desenvolvimento contínuo da equipe, garantindo alinhamento à estratégia, fortalecimento da cultura e evolução consistente dos resultados.

2. seu papel como líder

Você é:

· Avaliador técnico e comportamental;

· Agente de desenvolvimento;

· Promotor da cultura e valores da empresa;

· Responsável pela criação e acompanhamento do PDI;

· Referência de justiça, ética e coerência.

Gestão de desempenho não é apenas avaliação, é desenvolvimento contínuo.

3. antes da avaliação: prepare o terrenO

3.1. CONHEÇA O MANUAL DO DEPARTAMENTO

· Revise competências do cargo sempre que houve alterações significativas na descrição das atividades;

· Entenda os níveis de proficiência esperados;

· Avalie se está observando seu colaborador com base nesses critérios.

4.entenda as competências avaliadas

A avaliação considera 4 dimensões:

· Técnicas: Conhecimentos e domínio da função;

· Metodológicas: Organização, planejamento, gestão de processos e melhoria contínua, ferramentas necessárias para execução das atividades;

· Culturais (DNA e valores da empresa): Alinhamento com valores e princípios organizacionais;

· Comportamentais: Postura, comunicação, colaboração, proatividade e foco em resultados.

Sempre avalie com base em fatos observáveis, não em percepções subjetivas. Uma avaliação profissional precisa ser sustentada por evidências concretas, e não por impressões, afinidade pessoal ou julgamentos intuitivos.

4.1.O que são fatos observáveis?

São comportamentos, entregas e resultados que podem ser:

· Descritos com clareza;

· Comprovados por registros, metas ou indicadores;

· Exemplificados com situações reais;

· Percebidos por terceiros de forma objetiva.

Diferença entre Avaliação Objetiva e Subjetiva:

❌ Subjetivo	✅ Objetivo
“É desorganizado.”	“Perdeu 3 prazos no trimestre e precisou de replanejamento.”
“Tem pouca postura.”	“Interrompe colegas com frequência nas reuniões.”
“Não veste a camisa.”	“Recusou assumir atividade extra mesmo com prazo viável.”
“É excelente profissional.”	“Entrega com consistência, revisa o trabalho da equipe e reduz erros.”

Tabela 1 – Diferença entre Avaliação Objetiva e Subjetiva

5.observe ao longo do semestre

Você deve realizar no mínimo 1 feedbacks a cada mês. Não deixe para “avaliar de memória”.

5.1.REGISTRE:

· Resultados entregues;

· Comportamentos observáveis;

· Evoluções e dificuldades;

· Situações críticas (positivas ou corretivas).

5.2.USE INDICADORES SEMPRE QUE POSSÍVEL METAS ATINGIDAS;

· Prazos cumpridos;

· Redução de erros;

· Resultados financeiros;

· Produtividade.

5.3.DESCREVA COMPORTAMENTO + IMPACTO

Estrutura recomendada: Situação → Comportamento → Impacto

Antes de registrar a avaliação, pergunte-se: Se o colaborador questionar minha nota, eu consigo explicar com exemplos claros?

Se a resposta for “não”, provavelmente é percepção e não fato.

Exemplo: “Na apresentação para o cliente (situação), você trouxe dados incompletos (comportamento), o que gerou retrabalho e atrasou o fechamento do projeto (impacto).”

5.4.EVITE RÓTULOS

Rótulos são perigosos:

· “Desmotivado”;

· “Difícil”;

· “Problema da equipe”;

· “Perfil fraco”.

Substitua por descrição objetiva de conduta.

6.etapas da avaliação de desempenho

O processo possui três etapas principais:

6.1.Autoavaliação (Colaborador)

Seu papel aqui:

· Garantir que o colaborador cumpra o prazo;

· Ler atentamente a autoavaliação antes de avaliar;

· Identificar divergências ou pontos de alinhamento;

· Prestar em conjunto com o RH o suporte necessário ao colaborador.

6.2.Avaliação do Gestor

Como avaliar corretamente:

· Baseie-se em evidências;

· Considere resultados + comportamentos + impactos;

· Use a escala de proficiência corretamente;

· Utilize o Manual do Departamento como material de apoio;

· Evite favoritismo ou julgamento pessoal;

· Seja coerente com feedbacks já realizados.

6.2.1.Perguntas que ajudam:

· Ele entrega com qualidade e consistência?;

· Demonstra evolução?;

· Vive os valores da empresa?;

· Atua no nível esperado para o cargo?.

6.3. Reunião de Consenso (Feedback Estruturado)

Este é o momento mais importante do processo, a avaliação final é a de consenso.

Como conduzir:

1. Escolha ambiente adequado e reservado;

2. Comece reconhecendo pontos fortes;

3. Apresente oportunidades de melhoria com exemplos concretos;

4. Escute a percepção do colaborador;

5. Alinhe expectativas futuras;

6. Construa o PDI juntos.

7. como dar um feedback de alta qualidade

7.1. Princípios essenciais:

· Fale sobre fatos, não sobre intenções;

· Seja específico;

· Mantenha respeito e empatia;

· Finalize com acordos claros.

7.2. Estrutura simples de feedback:

1. Situação observada;

2. Comportamento apresentado;

3. Impacto gerado;

4. Expectativa futura.

8. plano de desenvolvimento individual (pdi)

O PDI não pode ser apenas formalidade. O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) não deve ser elaborado posteriormente ou de forma isolada pelo líder.

Ele deve ser construído ao final da reunião de consenso, enquanto as percepções, alinhamentos e compromissos ainda estão claros para ambas as partes.

Deve conter:

· Competências a desenvolver;

· Ações práticas;

· Prazo definido.

As ações devem ser mensuráveis e tangíveis, exemplos de ações:

· Participar de 1 treinamento até data definida e aplicar o aprendizado na rotina;

· Assumir um projeto específico com prazo e entregas claras;

· Concluir curso ou capacitação técnica até data definida e aplicar na área;

· Conduzir pauta em reuniões por período determinado, com registro de encaminhamentos.

9. ACOMPANHAMENTO: ONDE A LIDERANÇA SE DIFERENCIA

A fase de acompanhamento do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é a etapa mais estratégica do ciclo de Gestão de Desempenho, pois é nela que o plano se transforma em evolução real.

O setor de Recursos Humanos atuará como parceiro da liderança, oferecendo:

· Suporte na organização e controle dos PDIs;

· Apoio metodológico para acompanhamento das ações;

· Orientação sobre trilhas de desenvolvimento;

· Viabilização de treinamentos internos e externos indicados no plano;

· Apoio na contratação de capacitações quando necessário;

· Monitoramento de indicadores de desenvolvimento.

Contudo, é fundamental reforçar que a responsabilidade principal pela execução e acompanhamento do PDI é da liderança imediata.

O desenvolvimento do colaborador acontece na rotina, no direcionamento, nas orientações práticas e nos desafios delegados, e isso é papel direto do líder.

10. ciclo contínuo

Gestão de desempenho não termina na avaliação. É um processo de melhoria contínua.

Após o PDI:

· RH consolida dados;

· Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT);

· Novas capacitações;

· Novo ciclo.

11. encerramento

Este Guia de Acesso Rápido tem como finalidade facilitar a compreensão e a aplicação do processo de Gestão de Desenvolvimento, servindo como apoio prático para lideranças e áreas envolvidas.

Para detalhes completos sobre critérios, fluxos, responsabilidades e registros, deverá ser consultado o Procedimento PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento, documento oficial que rege o processo:

Em caso de dúvidas ou necessidades específicas, o Recursos Humanos deverá ser acionado para orientação e suporte.

12. documentos de referência

Procedimento PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento_Rev.00

Link: \\172.27.60.50\serv02\07.SGQ\01. ENGENHARIA\0.DP-RH\01.Procedimento\PR-G-DP-RH-005-Gestão de Desenvolvimento_Rev.00.docx;

IT-G-DP-RH-016 - Execução da Gestão de Desempenho SOLIDES_Rev.00

Link: \\172.27.60.50\serv02\07.SGQ\01. ENGENHARIA\0.DP-RH\02.Instrução de trabalho\IT-G-DP-RH-016 - Execução da Gestão de Desempenho SOLIDES_Rev.00.docx;

Guia Prático para Liderança – Processo Treinamento & Desenvolvimento:

Link: (ainda em construção/aprovação)