Sumário

Mensagem da Diretoria
Aos líderes que constroem o futuro da Autvix

Como Navegar Neste Manual:
A Jornada do Líder

1- Nosso Norte - Cultura, Propósito e Estratégia
1.1 O Propósito da Liderança Autorizado
1.2 Nossos Valores Organizacionais em Ação (O que nos guia)
1.3 Nosso DNA Autvix em Ação (Como o líder se comporta)

2 - O Mapa da Liderança: Arquitetura, Perfis e Trilhas
2.1 Nosso Campo de Atuação: A Estrutura Vertical
2.2 A Bússola do Líder: As Cinco Dimensões da Jornada
2.3 Perfis de Liderança Autvix: As Expectativas em Cada Nível
2.4 Trilhas de Desenvolvimento: A Jornada Entre os Níveis

3 - O Ritmo da Gestão: Rituais e Governança
3.1 A Finalidade dos Rituais
3.2 Matriz de Rituais por Nível de Liderança
3.3 Mensagem-Chave ao Líder

4 – Liderando o Ciclo de Vida do Colaborador
4.1 A Responsabilidade do Líder na Jornada do Colaborador
4.2 Fase 1: Recrutamento e Seleção – Montando o Time Certo
4.3 Fase 2: Integração – Garantindo um Começo de Sucesso (Onboarding)
4.4 Fase 3: Desenvolvimento e Performance – Elevando o Potencial (Execução)
4.5 Fase 4: Desligamento – Encerrando Ciclos com Respeito (Offboarding)
4.6 Mensagem-Chave ao Líder

5 – O Kit de Ferramentas Essenciais do Líder
5.1 A Finalidade das Ferramentas
5.2 Ferramentas de Gestão de Pessoas e Desempenho
5.3 Ferramentas de Gestão da Execução e Melhoria Contínua
5.4 Ferramentas de Autodesenvolvimento
5.5 Playbooks Táticos: A Prática da Liderança no "Como"
5.6 Mensagem-Chave ao Líder

6 – Referências Recomendadas para o Aprofundamento da Liderança Autvix
6.1 Para Entender a Jornada de Carreira: A Estrutura N1-N5
6.2 Para Entender o Equilíbrio do Líder: Humildade e Ambição
6.3 Para Entender o Foco em Resultados: Eficiência x Eficácia
6.4 Para Entender a Cultura de Confiança e Colaboração
6.5 Para Entender a Si Mesmo: A Base da Liderança

Mensagem da Diretoria

Aos líderes que constroem o futuro da Autvix

Em suas mãos, vocês não têm apenas um manual. Vocês têm o nosso mapa estratégico para a perenidade e a excelência. Acreditamos que a liderança não é um cargo, mas a força motriz que transforma nossa visão em realidade, nossos valores em ações e nossos desafios em oportunidades.

A Autvix alcançou seu patamar de reconhecimento pela qualidade técnica e pela capacidade de entrega. Agora, nosso próximo salto de crescimento depende de algo ainda mais profundo: a consistência e a inspiração da nossa liderança. Cada um de vocês é um guardião da nossa cultura e um catalisador do potencial de nossas equipes.

Este manual foi concebido para ser seu parceiro nesta jornada. Ele não é um livro de regras inflexíveis, mas sim uma bússola, alinhada ao nosso Sistema de Excelência Autvix (SEA), para guiar suas decisões, desenvolver seus times e garantir que cresçamos de forma sustentável, ética e inovadora.

Contamos com o seu comprometimento para não apenas ler, mas viver os princípios aqui descritos. A liderança que vocês exercem no dia a dia é o legado mais valioso que podemos construir juntos.

Com confiança e admiração,

Marcos Monfardini – Autvix Group

Como Navegar Neste Manual:

Para garantir uma experiência de aprendizado clara e objetiva, este manual foi estruturado em uma jornada lógica, dividida em três partes fundamentais que se conectam e se complementam.

A Jornada do Líder

Parte I: A Filosofia da Liderança (O PORQUÊ):

Antes de liderar, é preciso compreender por que lideramos da forma como fazemos na Autvix. Esta primeira parte é o nosso alicerce. Aqui, você encontrará nossa cultura, nosso propósito e os valores inegociáveis que definem nossa identidade. É o nosso "Norte" estratégico e cultural.

Parte II: O Framework da Liderança (O QUÊ):

Uma vez compreendida a nossa filosofia, detalhamos o que se espera de você como líder. Esta parte descreve a arquitetura da nossa liderança, a jornada de desenvolvimento com suas competências-chave e a matriz de responsabilidades claras para cada nível. É o mapa que define seu papel e suas entregas.

Parte III: A Prática da Liderança (O COMO):

Finalmente, abordamos como a liderança acontece no dia a dia. Esta seção é o seu kit de ferramentas prático, detalhando os rituais de gestão, os processos de desenvolvimento de pessoas e as ferramentas que garantem a execução disciplinada e alinhada ao SEA. É o guia prático para a aplicação da nossa filosofia e do nosso framework.

Recomendamos que a leitura seja feita nesta sequência para uma compreensão completa e integrada do que significa ser um líder na Autvix.

1. Nosso Norte - Cultura, Propósito e Estratégia

PARTE I: A FILOSOFIA DA LIDERANÇA AUTVIX

1.1 O Propósito da Liderança Autvix

Na Autvix, a liderança é o elo vital entre estratégia, cultura e execução. O líder transcende a gestão de equipes; ele atua como o principal guardião da nossa cultura e catalisador de resultados, garantindo que cada decisão esteja em sintonia com os valores da empresa e com os pilares do SEA. Seu propósito é inspirar, alinhar e entregar valor sustentável, transformando diretrizes em resultados concretos para nossas pessoas, clientes e para a sociedade.

1.2 Nossos Valores Organizacionais em Ação (O que nos guia)

1. Segurança

Do's (O que o líder pratica)	Don'ts (O que o líder não tolera)
✅ Garantir os recursos adequados no tempo necessário para realização das atividades seguras.	❌ Permitir a realização das atividades mesmo sem os recursos necessários.
✅Paralisar qualquer atividade em caso de risco iminente.	❌ Negligenciar procedimentos de segurança por pressa ou conveniência.
✅Liderar pelo exemplo, usando todos os EPIs corretamente.	❌ Silenciar ou minimizar condições de trabalho inseguras reportadas pela equipe.
✅ Reportar todos os incidentes e quase acidentes para tratativas e lições aprendidas.	❌ Assumir riscos desnecessários para cumprir um prazo
✅Reconhecer publicamente a equipe por seguir protocolos, mesmo que isso impacte o cronograma	❌ Pressionar a equipe para "dar um jeitinho" em uma norma de segurança para acelerar o trabalho.
✅ Reconhecer publicamente o engajamento e as conquistas da equipe	❌ Desmerecer atitudes seguras

2. Inovação

Do's (O que o líder pratica)	Don'ts (O que o líder não tolera)
✅Capacitar a equipe a descontruir os comportamentos de resistência a mudança como por exemplo: "Sempre foi feito assim".	❌ Punir ou ridicularizar falhas honestas que resultam de experimentação.
✅ Simplificar processos, buscando eficiência e agilidade.	❌ Descartar novas ideias sem uma análise criteriosa e transparente.
✅Dedicar tempo para explorar novas tecnologias e metodologias	❌ Resistir à mudança por apego a métodos antigos.
✅Incentivar a equipe a participar da construção de ideias e ações, alocando tempo e recursos.	❌ Dizer "não temos tempo para isso" como resposta padrão a todas as novas sugestões.

3. Sustentabilidade

Do's (O que o líder pratica)	Don'ts (O que o líder não tolera)
✅ Promover o uso consciente de recursos (energia, água, materiais).	❌ Desperdiçar recursos ou ignorar o impacto ambiental de nossas ações.
✅ Tomar decisões considerando o impacto social, ambiental e econômico.	❌ Focar apenas no resultado financeiro de curto prazo, ignorando a perenidade.
✅ Garantir o descarte correto de resíduos e o cumprimento de normas.	❌ Burlar ou ignorar a legislação socioambiental.
✅ Incluir metas de sustentabilidade (ex: redução de desperdício) nos KPIs da equipe.	❌Contratar fornecedores com base apenas no menor preço, ignorando suas práticas socioambientais.

4. Foco no Cliente

Do's (O que o líder pratica)	Don'ts (O que o líder não tolera)
✅Ouvir ativamente para compreender a real necessidade do cliente (interno e externo), sendo proativo e protagonista na relação e na construção de soluções.	❌ Entregar "apenas o que foi pedido", sem agregar valor ou visão crítica.
✅ Ser transparente sobre prazos e desafios, gerenciando expectativas.	❌ Fazer promessas que não podem ser cumpridas
✅ Medir a satisfação e agir sobre os feedbacks recebidos.	❌ Dificultar o contato ou a resolução de problemas para o cliente.
✅ Trazer a "voz do cliente" para as reuniões, questionando: "Como essa decisão impacta nosso cliente?"	❌Filtrar ou suavizar feedbacks negativo de clientes antes de repassá-los à equipe.

5. Excelência

Do's (O que o líder pratica)	Don'ts (O que o líder não tolera)
✅ Entregar o trabalho com qualidade e atenção aos detalhes.	❌Perder o “senso de excelência” cultivando a cultura do conformismo e os hábitos de baixa performance.
✅ Aplicar o ciclo PDCA para garantir a melhoria contínua dos resultados.	❌ Repetir os mesmos erros por falta de análise de causa raiz
✅ Estabelecer padrões de qualidade elevados para si e para a equipe.	❌ Entregar trabalhos incompletos ou com erros recorrentes.
✅Garantir reuniões para tratar das "oportunidades e lições aprendidas" após a conclusão dos projeto em prol da melhoria contínua.	❌ Revisar o trabalho da equipe de forma superficial e deixar passar erros óbvios

1.3 Nosso DNA Autvix em Ação (Como o líder se comporta)

1. Respeito

Do's (O que o líder pratica)	Don'ts (O que o líder não tolera)
✅ Escutar ativamente para compreender, não apenas para responder.	❌ Interromper ou desqualificar a opinião de colegas
✅ Valorizar perspectivas diferentes, mesmo que divergentes da sua.	❌ Fazer ataques pessoais ou usar sarcasmo em discussões.
✅ Ser pontual em reuniões, valorizando o tempo alheio.	❌ Permitir ou participar de fofocas e conversas paralelas.
✅ Garantir que todos na reunião tenham a chance de falar, moderando ativamente a conversa.	❌ Tolerar "brincadeiras" ou piadas que possam ofender ou excluir um membro da equipe.
✅Garantir o tratamento eficaz para práticas de desrespeito	❌ Permitir práticas de desrespeito entre equipes e entre líderes e equipes.

2. Confiança

Do's (O que o líder pratica)	Don'ts (O que o líder não tolera)
✅ Ser transparente sobre decisões e compartilhar o "porquê" por trás delas.	❌ Ocultar informações importantes ou criar "panelinhas".
✅ Cumprir o que foi combinado, honrando sua palavra e seus prazos.	❌ Fazer promessas que não pode cumprir.
✅ Delegar autoridade, não apenas tarefas, empoderando a equipe.	❌ Praticar micro gerenciamento, minando a autonomia do time.
✅ Defender a equipe publicamente em caso de falha, assumindo a responsabilidade primária.	❌ Expor um membro da equipe ou culpá-lo publicamente por um erro.

3. Atitude de Dono

Do's (O que o líder pratica)	Don'ts (O que o líder não tolera)
✅ Assumir a responsabilidade por erros e acertos, sem terceirizar a culpa.	❌ Dizer "isso não é da minha área" diante de um problema da empresa.
✅ Propor soluções em vez de apenas apontar problemas.	❌ Esperar ser mandado para agir em situações que exigem iniciativa.
✅Zelar pelos recursos tanto da Autvix como do Cliente como se fossem seus.	❌ Não ter zelo ao usar os recursos da empresa e não cobrar o devido cuidado de seus trabalhadores.
✅Escalar um problema para o gestor já com uma análise de causas e uma sugestão de solução (Ser proativo e protagonista - Foco em prover soluções.)	❌ Simplesmente "passar o problema para cima" sem antes tentar resolvê-lo.

4. Colaboração

Do's (O que o líder pratica)	Don'ts (O que o líder não tolera)
✅ Compartilhar informações e conhecimento de forma proativa.	❌ Reter informações ou criar silos de conhecimento.
✅ Pedir ajuda quando necessário, reconhecendo a força do time.	❌ Ver outras áreas como competidoras ou adversárias.
✅ Construir soluções em conjunto ("nós resolvemos").	❌ Tomar decisões isoladas que impactam outros departamentos.
✅ Criar rituais (ex: reuniões interdepartamentais) que incentivem a colaboração com outras áreas.	❌ Competir com outros líderes por recursos ou reconhecimento em vez de buscar o bem comum.

2. O Mapa da Liderança: Arquitetura, Perfis e Trilhas

PARTE II: O QUADRO DA LIDERANÇA AUTVIX

2.1 Nosso Campo de Atuação: A Estrutura Vertical

A arquitetura de liderança da Autvix é organizada no formato matricial do Sistema de Excelência Autvix (SEA). Neste manual, nosso foco está na Liderança Vertical, pois é nela que acontece a formação, o desenvolvimento e a sustentação cultural dos nossos colaboradores.

A Vertical é a "casa" do profissional: É o departamento (Engenharia, Manutenção, etc.) que estrutura cargos, define competências e garante a aderência ao DNA Autvix.
O Líder Vertical é o guardião da carreira: Sua responsabilidade principal é preparar e sustentar os colaboradores, atuando como um fornecedor interno de talentos para a organização.

2.2 A Bússola do Líder: As Cinco Dimensões da Jornada

Independentemente do seu nível ou área, a atuação de todo líder na Autvix é guiada por um método padronizado: a Jornada do Líder. Esta jornada é composta por cinco dimensões interdependentes que definem o escopo universal da liderança em nossa empresa.

1. Liderar a Si Mesmo: A base de tudo. Ser exemplo de disciplina, autoconhecimento e equilíbrio.

2. Liderar Pessoas: Inspirar, formar e desenvolver equipes, criando um ambiente de alta performance e segurança psicológica.

3. Liderar a Execução: Garantir que a estratégia se transforme em resultados, com disciplina, segurança e qualidade.

4. Liderar a Inovação e a Melhoria: Atuar como um catalisador da mudança, estimulando a busca constante por melhores formas de trabalhar.

5. Liderar Relações e Interfaces: Construir pontes e relações de confiança dentro e fora da Autvix.

2.3 Perfis de Liderança Autvix: As Expectativas em Cada Nível

Se a Jornada do Líder é a bússola universal, os Perfis de Liderança são as "fotografias" que definem o que se espera de você em sua posição atual. Embora todos os líderes naveguem pelas cinco dimensões, a ênfase e a complexidade de cada uma mudam drasticamente a cada nível hierárquico. As seções a seguir detalham com precisão as responsabilidades, habilidades e resultados esperados em cada degrau da nossa liderança.

Perfil de Liderança N5: Encarregado / Líder

Foco Principal: Garantir a execução técnica correta e segura das tarefas no dia a dia, liderando a equipe diretamente no campo.

Dimensão	O que é Esperado do Líder N5
Responsabilidades	• Distribuir as tarefas diárias para a equipe. • Orientar tecnicamente a execução das atividades. • Assegurar o cumprimento rigoroso dos padrões de segurança , meio ambiente e qualidade. • Reportar o andamento, desvios e incidentes para o Supervisor (N4). • Reportar necessidades de melhorias. • Incentivar o cumprimento dos valores e DNA's da Autvix. • Garantir o devido apontamento das horas trabalhadas.
Foco Temporal	Diário / Semanal: O que precisa ser feito hoje e nesta semana.
Decisões-Chave	• Distribuição de tarefas na equipe. • Correção imediata de um método de execução. • Paralisação de uma tarefa por risco de segurança.
Principais Interfaces	• Sua equipe operacional (primária). • Supervisor (N4).
Habilidades	• Comunicação Direta e Clara: Transmitir ordens e instruções de forma inequívoca. • Delegação de Tarefas: Atribuir o trabalho certo para a pessoa certa. • Feedback : Corretivo Imediato: Corrigir a execução errada no momento em que ela acontece. Positivo: Valorizar e parabenizar pelas entregas com excelência.
Conhecimentos	• Profundo conhecimento técnico dos processos que a equipe executa. • Domínio das normas de segurança , meio ambiente e qualidade aplicáveis à sua frente de trabalho
Principais Comportamentos (DNA)	• Presença constante no campo, junto à equipe. • Disciplina exemplar no cumprimento de horários e regras. • Atitude de Dono ao zelar pela segurança, meio ambiente e qualidade da entrega. • Ser reflexo de relacionamento respeitoso para equipe
Resultados (KPIs)	• Produtividade da equipe (horas, unidades, etc.). • Cumprimento do cronograma diário/semanal. • Zero acidentes em sua frente de serviço. • Zero ocorrências ambientais em sua frente de serviço. • Baixo índice de retrabalho. • Realizar 1 inspeção de SSMA semanal e atuar diretamente em 1 DDS.

Perfil de Liderança N4: Supervisor

Foco Principal: Garantir a execução do plano tático, gerenciando recursos, frentes de trabalho e líderes (N5) para atingir as metas de curto e médio prazo.

Dimensão	O que é Esperado do Líder N4
Responsabilidades	• Transformar os planos da coordenação (N3) em cronogramas semanais. • Acompanhar múltiplas frentes de trabalho, garantindo a integração entre elas. •Assegurar a disponibilidade de recursos (pessoas, equipamentos, materiais). • Desenvolver e orientar os Líderes de Frente (N5) • Tratar junto ao coordenador as necessidades de melhorias encontradas pelos líderes.
Foco Temporal	Semanal / Mensal: O plano deste mês e o desdobramento para as próximas semanas.
Decisões-Chave	• Alocação de equipes e equipamentos entre frentes de trabalho. • Aprovação de horas extras mediante a aprovação da horizontal. • Validação do planejamento de férias da equipe, mediante a validação do planejamento.
Principais Interfaces	• Encarregados (N5). • Pares (outros Supervisores). • Coordenação (N3).
Habilidades	• Planejamento de Curto Prazo: Organizar a agenda de trabalho da semana e do mês. • Gestão de Recursos: Alocar pessoas e equipamentos de forma eficiente. • Coaching e Mentoria de N5: Ensinar os Encarregados a liderar
Conhecimentos	• Conhecimento dos indicadores (KPIs) de produtividade e qualidade, saúde e segurança e Meio ambiente da sua área. • Entendimento do fluxo do processo completo da sua vertical.
Principais comportamentos (DNA)	• Visão organizada da rotina, antecipando gargalos. • Foco no desenvolvimento dos seus N5, agindo como mentor. • Colaboração com outros supervisores para otimizar recursos. • Foco na Excelência dos processos
Resultados (KPIs)	• Cumprimento das metas de produção semanais e mensais. • Eficiência na alocação de recursos (OEE, HH, etc.). • Taxa de acidentes e incidentes da sua área. • Zero ocorrências ambientais da sua área. • Evolução e formação de novos Líderes (N5). •Realizar 1 inspeção de SSMA Quinzenal e atuar diretamente em 1 DDS.

Perfil de Liderança N3: Coordenador

Foco Principal: Garantir a padronização e a melhoria dos processos da sua vertical e desenvolver a próxima linha de supervisores (N4), traduzindo a tática em operação.

Dimensão	O que é Esperado do Líder N3
Responsabilidades	• Garantir a aplicação das diretrizes da gerência (N2) em sua área. • Desenvolver, avaliar e mentorear os Supervisores (N4). • Acompanhar e analisar os indicadores (KPIs) do departamento, propondo melhorias. • Padronizar processos e disseminar boas práticas. • Garantir o PDCA nos processos e relações
Foco Temporal	Mensal / Trimestral: As metas deste trimestre e o planejamento para o próximo.
Decisões-Chave	• Contratação, promoção e desligamento de membros da equipe (operacional e N5). • Definição de prioridades táticas para a supervisão. • Aprovação de planos de treinamento e desenvolvimento da equipe. • Aprovação de compras (recursos) para a vertical, junto a gerência
Principais Interfaces	• Supervisores (N4). • Gerente (N2). • Pares (outros Coordenadores). • Áreas de apoio (RH, SSMA, Financeiro).
Habilidades	• Visão Tática: Desdobrar metas em planos de ação. • Padronização de Processos (Lean/PDCA): Identificar e eliminar desperdícios. • Análise de Dados: Usar indicadores para fundamentar decisões. • Mentoria de Líderes: Desenvolver as competências de gestão dos N4.
Conhecimentos	• Gestão orçamentária básica da sua área. • Políticas de RH (avaliação, carreira, remuneração). • Metas estratégicas da sua gerência.
Principais Comportamentos (DNA)	• Visão sistêmica, entendendo o impacto de sua área nas demais. • Colaboração interdepartamental ativa. • Foco no desenvolvimento de pessoas como pilar do resultado.
Resultados (KPIs)	• Atingimento das metas trimestrais da área. • Índice de eficiência dos processos (redução de custo, tempo, etc.). • Clima organizacional e turnover da equipe. • Pipeline de sucessão para posições de N4 e N5. •Realizar 1 inspeção de SSMA Mensal e atuar diretamente em 1 DDS.

Perfil de Liderança N2: Gerente

Foco Principal: Liderar uma função completa, garantindo seu alinhamento com a estratégia do negócio e sua integração com as demais áreas da empresa.

Dimensão	O que é Esperado do Líder N2
Responsabilidades	• Traduzir a estratégia da empresa em planos e metas para sua função. • Gerenciar o orçamento da sua área. • Garantir que sua função entregue valor para as outras áreas (clientes internos). • Desenvolver a sucessão para a sua própria posição e para os N3.
Foco Temporal	Anual / Plurianual (1-3 anos): O plano deste ano e a visão de futuro da área
Decisões-Chave	• Definição do orçamento anual da área. • Aprovação de projetos de grande porte e investimentos em tecnologia. • Definição da estrutura organizacional da sua gerência.
Principais Interfaces	• Coordenadores (N3). • Pares (outros Gerentes). • Diretoria (N1). • Clientes, fornecedores e parceiros estratégicos.
Habilidades	• Pensamento Estratégico: Conectar as ações da sua área à estratégia global. • Gestão de Orçamento e Riscos: Tomar decisões com base em trade-offs financeiros. • Negociação e Influência: Articular com stakeholders de alto nível. • Visão de Negócio: Entender o mercado e a concorrência.
Conhecimentos	• Mercado de atuação da Autvix. • Planejamento estratégico da empresa. • Finanças para não financeiros.
Principais Comportamentos (DNA)	• Visão de negócio ampla, pensando na empresa como um todo. • Atitude de Dono sobre os resultados financeiros e estratégicos da empresa. • Inovação como motor de competitividade da sua área.
Resultados (KPIs)	• Atingimento das metas estratégicas anuais da área. • Margem de Contribuição / EBITDA da área. • Market Share ou outros indicadores de competitividade. • Qualidade do pipeline de sucessão para N2 e N3.

Perfil de Liderança N1: Diretor

Foco Principal: Definir a estratégia de longo prazo do negócio ou grupo, garantir a perenidade da organização e gerenciar as relações com o mercado e stakeholders de mais alto nível.

Dimensão	O que é Esperado do Líder N1
Responsabilidades	• Definir a visão, a missão e as diretrizes estratégicas da empresa. • Aprovar políticas corporativas e o Sistema de Excelência (SEA). • Garantir a alocação de capital entre as diferentes áreas e projetos. • Ser o principal guardião e exemplo da cultura e dos valores.
Foco Temporal	Plurianual (3-10 anos): O futuro da organização e seu posicionamento no mercado.
Decisões-Chave	• Investimentos e desinvestimentos de grande porte. • Entrada em novos mercados ou linhas de negócio. • Fusões, aquisições e parcerias estratégicas. • Nomeação e desenvolvimento de Gerentes (N2).
Principais Interfaces	• Gerentes (N2). • Conselho de Administração. • Investidores e mercado financeiro. • Governo e sociedade.
Habilidades	• Visão de Longo Prazo: Antecipar tendências e posicionar a empresa para o futuro. • Gestão de Portfólio: Avaliar e equilibrar diferentes unidades de negócio. • Alocação de Capital: Decidir onde investir para maior retorno estratégico. • Gestão de Stakeholders Externos complexos.
Conhecimentos	• Macroeconomia e geopolítica. • Governança Corporativa. • Tendências globais de tecnologia e do setor.
Principais Comportamentos (DNA)	• Liderança pelo exemplo cultural em todas as ações. • Pensamento ambidestro: Gerenciar o negócio de hoje e, ao mesmo tempo, construir o de amanhã. • Coragem para tomar decisões de alto impacto e risco calculado.
Resultados (KPIs)	• Crescimento da receita e do lucro. • Valor da empresa (Valuation). • Retorno sobre o Capital Investido (ROIC). • Sustentabilidade e reputação da empresa no longo prazo

2.4 Trilhas de Desenvolvimento: A Jornada Entre os Níveis

Esta seção detalha as trilhas de desenvolvimento para navegar em cada passagem com sucesso.

Trilha 1: Da Execução para a Liderança (Colaborador → N5)

De: Excelente executor técnico.

Para: Líder de Equipe (Encarregado).

Desafio Central: Parar de fazer, começar a liderar. O sucesso agora vem do resultado da equipe, não do seu esforço individual.

Foco do Desenvolvimento:

Habilidades: Aprender a planejar o trabalho do dia, delegar tarefas de forma clara, dar feedback corretivo imediato e motivar a equipe.
Aplicação do Tempo: Reduzir o tempo gasto executando tarefas e aumentar o tempo gasto planejando, orientando e monitorando a equipe.
Valores: Deixar de valorizar o "heroísmo individual" e passar a valorizar o "sucesso coletivo".
Valores refletidos no comportamento: O líder deixa de perceber os valores organizacionais apenas sob a ótica de colaborador e passa a agir como referência para a equipe, compreendendo que suas atitudes, decisões e posturas representam os valores da empresa e influenciam diretamente o comportamento, o engajamento e a conduta dos colaboradores sob sua liderança.

Trilha 2: De Líder de Equipe para Líder de Líderes (N5 → N4)

De: Líder da execução diária.

Para: Supervisor de frentes de trabalho.

Desafio Central: Parar de gerenciar pessoas, começar a desenvolver líderes. O sucesso agora depende da sua capacidade de formar bons Encarregados (N5).

Foco do Desenvolvimento:

Habilidades: Aprender a selecionar potenciais líderes, fazer coaching, avaliar o desempenho de um líder (não apenas de um executor) e planejar a alocação de recursos para a semana/mês.
Aplicação do Tempo: Reduzir o tempo "no campo" resolvendo problemas imediatos e aumentar o tempo em reuniões de coaching com seus N5s e no planejamento tático.
Valores: Deixar de valorizar a resolução de todos os problemas e passar a valorizar o empoderamento dos seus N5s para que eles resolvam os problemas.
Valores refletidos no comportamento: Nesse papel, seu comportamento deixa de influenciar apenas pelo exemplo e passa também a estruturar, orientar e corrigir condutas, assegurando coerência entre valores, processos e resultados da equipe.

Trilha 2: De Líder de Equipe para Líder de Líder

Trilha 3: De Supervisor da Rotina para Coordenador de Processos (N4 → N3)

De: Garantidor da rotina.

Para: Otimizador do sistema.

Desafio Central: Parar de "apagar incêndios", começar a criar sistemas à prova de fogo. O foco muda da resolução de problemas diários para a melhoria e padronização dos processos que evitam que os problemas aconteçam.

Foco do Desenvolvimento:

Habilidades: Aprender a mapear fluxos de trabalho, analisar indicadores para encontrar causa raiz, aplicar metodologias de melhoria contínua (Lean, PDCA) e comunicar-se de forma eficaz com a gerência e áreas de apoio.
Aplicação do Tempo: Reduzir o tempo monitorando a execução diária e aumentar o tempo analisando dados, redesenhando processos e desenvolvendo a visão tática dos seus Supervisores (N4s).
Valores: Deixar de valorizar a "velocidade da resposta" e passar a valorizar a "robustez do processo"
Valores refletidos no comportamento: Nesse nível, o coordenador deixa de influenciar apenas a execução e passa a alinhar pessoas, equipes e resultados, sendo agente ativo na consolidação da cultura organizacional e no fortalecimento do comportamento esperado em toda a área.

Trilha 4: De Líder Tático para Líder Estratégico-Funcional (N3 → N2)

De: Especialista da sua área.

Para: Estrategista da sua função.

Desafio Central: Parar de pensar apenas na sua vertical, começar a pensar no negócio. O sucesso não é mais a eficiência da sua área isoladamente, mas a contribuição dela para a estratégia geral da empresa.

Foco do Desenvolvimento:

Habilidades: Aprender a pensar estrategicamente (horizonte de 1-3 anos), gerenciar um orçamento, negociar com outras gerências (seus pares), entender o mercado e desenvolver uma visão de futuro para sua função.
Aplicação do Tempo: Reduzir o tempo em questões operacionais/táticas e aumentar o tempo em reuniões de planejamento estratégico, análise de mercado e interação com outras áreas do negócio.
Valores: Deixar de valorizar apenas a excelência funcional e passar a valorizar o sucesso competitivo e financeiro da empresa como um todo.
Valores refletidos no comportamento: Ao evoluir de coordenador para gerente, o profissional assume uma visão estratégica e institucional, tornando-se responsável por garantir que os valores da empresa estejam incorporados às decisões de maior impacto, à gestão de recursos e ao direcionamento das equipes, influenciando a cultura organizacional de forma ampla e sustentável.

Trilha 5: De Líder Funcional para Líder de Negócios (N2 → N1)

De: Gerente da melhor função.

Para: Diretor do melhor resultado para o negócio.

Desafio Central: Parar de otimizar a sua função, começar a otimizar o portfólio. O desafio é aprender a fazer trade-offs entre áreas funcionais (ex: investir mais em marketing ou em P&D?) para maximizar o resultado global.

Foco do Desenvolvimento:

Habilidades: Aprender a pensar em termos de lucro e perda (P&L), alocação de capital, análise de portfólio, gestão de stakeholders externos complexos (investidores, conselho) e comunicação visionária.
Aplicação do Tempo: Reduzir o tempo gerenciando sua antiga função e aumentar o tempo pensando no ecossistema completo do negócio, no mercado e na visão de longo prazo.
Valores: Deixar de valorizar o sucesso da sua área de origem e passar a valorizar a análise imparcial e o sucesso sustentável do negócio como um todo.
Valores refletidos no comportamento: Ao evoluir de gerente para diretor, o profissional passa a atuar em nível estratégico e corporativo, sendo responsável por definir, sustentar e patrocinar os valores da empresa, assegurando que eles orientem as decisões institucionais, a governança, a liderança executiva e o posicionamento organizacional, com impacto direto na cultura, nos resultados e na perenidade do negócio.

3. O Ritmo da Gestão: Rituais e Governança

PARTE III: A PRÁTICA DA LIDERANÇA (O COMO)

3.1 A Finalidade dos Rituais

A excelência na execução não acontece por acaso; ela é fruto de disciplina. Os rituais de liderança são a espinha dorsal dessa disciplina na Autvix. Eles são o conjunto de práticas e encontros que garantem o alinhamento contínuo entre estratégia, tática e operação.

Estes rituais não são "reuniões burocráticas". São o pulso da nossa organização, o mecanismo pelo qual garantimos a comunicação fluida, a tomada de decisão baseada em dados e a correção rápida de desvios. A participação e a condução destes rituais com seriedade são responsabilidades inegociáveis de todo líder.

3.2 Matriz de Rituais por Nível de Liderança

A tabela a seguir detalha a cadência de rituais e o papel esperado de cada nível de liderança.

Ritual	N5 (Encarregado / Líder de Frente)	N4 (Supervisor)	N3 (Coordenador)	N2 (Gerente)	N1 (Diretor)
Diário: Daily Meeting / Toolbox de Seguranç	Conduz a reunião com sua equipe no campo, alinhando prioridades do dia, distribuindo tarefas e reforçando os procedimentos de segurança.	Garante que seus N5s realizem o ritual com qualidade, consolida os pontos críticos das frentes de trabalho e resolve impedimentos imediatos.	Monitora a eficácia dos rituais diários e atua em desvios sistêmicos ou problemas que o N4 não conseguiu resolver.	(Informado sobre desvios críticos)	(Informado sobre desvios críticos)
Semanal: Reunião de Equipe e 1:1s	Participa ativamente da reunião semanal, reportando o progresso, os desafios e as lições aprendidas de sua frente de trabalho.	Conduz a reunião de planejamento e acompanhamento semanal com seus N5s e equipe. Realiza 1:1s quinzenais com seus N5s para coaching e acompanhamento de tarefas.	Participa seletivamente da reunião semanal para dar direcionamento. Realiza 1:1s mensais com seus N4s com foco em desenvolvimento e metas.	(Informado sobre resultados)	(Informado sobre resultados)
Mensal: Checkpoint de Indicadores (KPIs)	Fornece os dados primários de performance de sua equipe para alimentar os indicadores.	Consolida e apresenta os dados operacionais de suas frentes de trabalho para a coordenação. Participa da análise dos resultados.	Lidera a reunião de análise crítica dos KPIs do departamento, identifica desvios, define planos de ação corretivos e reporta os resultados para a gerência.	Participa da reunião de checkpoint do N3, cobra os resultados, ajuda a remover barreiras interdepartamentais e consolida a performance da gerência.	Recebe e analisa o relatório consolidado de performance da empresa, questionando desvios estratégicos.
Trimestral: Revisão de Resultados e Planejamento (RTR)	(N/A)	Fornece insumos e análises sobre a performance e os desafios do trimestre.	Prepara e apresenta a análise de resultados do trimestre de sua área, incluindo o progresso das metas, as lições aprendidas e o plano de ação para o próximo ciclo.	Conduz a Reunião Trimestral de Resultados (RTR) com seus N3s e pares, alinhando os planos táticos, revisando o orçamento e garantindo a integração entre as áreas.	Lidera a RTR com a diretoria, avalia a performance do negócio como um todo e aprova os direcionamentos estratégicos para o próximo trimestre.
Anual: Ciclo de Planejamento Estratégico	(N/A)	(N/A)	Fornece o diagnóstico da sua área (pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças) e propõe metas e projetos para o ano seguinte.	Participa ativamente do processo, liderando a criação do plano tático para sua gerência, definindo metas anuais, defendendo o orçamento e desdobrando a estratégia para os N3s	Lidera todo o ciclo de planejamento estratégico da empresa, definindo as diretrizes e os objetivos de longo prazo, e aprovando o orçamento final de cada gerência.

3.3 Mensagem-Chave ao Líder

Os rituais de liderança são o esqueleto que sustenta o corpo da nossa organização. Cumpri-los com disciplina e propósito é o que nos permite mover de forma coordenada, forte e ágil. Sua responsabilidade não é apenas participar, mas garantir que cada ritual sob sua liderança seja um evento produtivo que gere clareza, alinhamento e ação.

4. Liderando o Ciclo de Vida do Colaborador

4.1 A Responsabilidade do Líder na Jornada do Colaborador

O líder é o principal arquiteto da experiência do colaborador na Autvix. Mais do que qualquer política ou programa do RH, é a sua atuação diária que define se um profissional se sentirá engajado, desenvolvido e valorizado.

Sua responsabilidade abrange todas as fases do ciclo de vida do colaborador. Garantir que cada etapa seja conduzida com o profissionalismo, a clareza e o respeito definidos em nossa cultura não é uma tarefa do RH com o seu apoio; é uma responsabilidade sua, com o apoio do RH. Este capítulo detalha o que se espera de você em cada um desses momentos cruciais.

4.2 Fase 1: Recrutamento e Seleção – Montando o Time Certo

Objetivo: Atrair e contratar profissionais que não apenas possuam a competência técnica necessária, mas que também estejam alinhados ao DNA Autvix.

Nível	Responsabilidades na Seleção
N5/N4	• Apoia o N3 na descrição detalhada do perfil técnico e comportamental da vaga, com base na realidade do campo. • Participa da entrevista técnica para validar as habilidades práticas do candidato.
N3	• Requisita formalmente a vaga, justificando a necessidade. • Define o perfil final junto ao N4 e ao RH. • Conduz a entrevista final, avaliando o fit cultural e técnico, e toma a decisão de contratação em conjunto com o RH.
N2	• Aprova a abertura de novas vagas em sua gerência, garantindo o alinhamento com o orçamento e o planejamento estratégico da área.
N1	• Define a estratégia de crescimento do quadro de funcionários a longo prazo e aprova o headcount anual para cada diretoria.

4.3 Fase 2: Integração – Garantindo um Começo de Sucesso (Onboarding)

Objetivo: Acelerar a produtividade e o alinhamento cultural do novo colaborador, garantindo que ele se sinta bem-vindo, seguro e preparado para os desafios.

Nível	Responsabilidades na Integração
N5/N4	• Realiza a integração funcional: apresenta a equipe, o ambiente de trabalho, as ferramentas e os rituais diários. • Acompanha de perto o novo colaborador nos primeiros 90 dias, designando um "padrinho/madrinha" e tirando dúvidas práticas. • Conduz os feedbacks formais de 30, 60 e 90 dias.
N3	• Apresenta a estrutura do departamento, as metas, os principais processos e os indicadores de performance. • Valida o plano de 90 dias do novo colaborador, garantindo que as expectativas estejam claras.
N2	• Participa de eventos de boas-vindas para novos grupos de colaboradores, compartilhando a visão e a estratégia da gerência.
N1	(N/A)

4.4 Fase 3: Desenvolvimento e Performance – Elevando o Potencial (Execução)

Objetivo: Garantir a disciplina, a segurança e a produtividade na rotina, ao mesmo tempo em que promove o desenvolvimento contínuo e a evolução do colaborador.

Nível	Responsabilidades no Desenvolvimento e Performance
N5/N4	• Fornece feedback contínuo (corretivo e de reforço) no dia a dia. • Garante que a equipe tenha os recursos necessários e que os padrões de segurança e qualidade sejam seguidos. • Identifica necessidades de treinamento técnico imediato
N3	• Lidera o Ciclo de Gestão de Desempenho para sua equipe, conduzindo a avaliação formal e a devolutiva. • Elabora e acompanha o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) de cada liderado. • Conduz Reuniões 1:1 mensais para acompanhar metas e desenvolvimento.
N2	• Lidera as reuniões de calibração (Matriz 9 Box) para discutir talentos e potenciais sucessores em sua gerência. • Aprova promoções e movimentações estratégicas. • Atua como mentor para talentos de alto potencial.
N1	• Define a filosofia e as políticas de gestão de talentos e sucessão para a empresa. • Acompanha o desenvolvimento do seu time de Gerentes (N2s), garantindo o pipeline de sucessão para a diretoria.

4.5 Fase 4: Desligamento – Encerrando Ciclos com Respeito (Offboarding)

Objetivo: Conduzir o processo de desligamento de forma humana, organizada e profissional, preservando o conhecimento e tratando o ex-colaborador com o respeito que ele merece

Nível	Responsabilidades no Desligamento
N5/N4	• Identifica e reporta sobre um potencial desligamento •Garante a transferência de conhecimento e atividades para a equipe. • Organiza a devolução de equipamentos e ferramentas sob sua responsabilidade.
N3	• Comunica a decisão de desligamento ao colaborador (quando parte da empresa), de forma clara, respeitosa e alinhada com o RH. • Garante que todo o processo de handover seja concluído. • Participa da entrevista de desligamento junto ao RH para colher insights.
N2	• Aprova as decisões de desligamento em sua gerência, especialmente em cargos-chave. • Analisa os dados consolidados de turnover e os motivos de saída para identificar problemas sistêmicos.
N1	• Aprova o desligamento de líderes de nível gerencial (N2) e define estratégias de retenção de talentos em nível corporativo.

4.6 Mensagem-Chave ao Líder

Você é o guardião da jornada do colaborador. Cada uma dessas fases é uma oportunidade de reforçar nossa cultura, fortalecer sua equipe e construir a reputação da Autvix como um lugar excepcional para se trabalhar. Lidere este ciclo com a mesma disciplina e excelência que você dedica aos nossos processos técnicos.