# Manual do Líder # Sumário ****Mensagem da Diretoria**** Aos líderes que constroem o futuro da Autvix ****Como Navegar Neste Manual:**** A Jornada do Líder ****1- Nosso Norte - Cultura, Propósito e Estratégia**** 1.1 O Propósito da Liderança Autorizado 1.2 Nossos Valores Organizacionais em Ação (O que nos guia) 1.3 Nosso DNA Autvix em Ação (Como o líder se comporta) ****2 - O Mapa da Liderança: Arquitetura, Perfis e Trilhas**** 2.1 Nosso Campo de Atuação: A Estrutura Vertical 2.2 A Bússola do Líder: As Cinco Dimensões da Jornada 2.3 Perfis de Liderança Autvix: As Expectativas em Cada Nível 2.4 Trilhas de Desenvolvimento: A Jornada Entre os Níveis ****3 - O Ritmo da Gestão: Rituais e Governança**** 3.1 A Finalidade dos Rituais 3.2 Matriz de Rituais por Nível de Liderança 3.3 Mensagem-Chave ao Líder ****4 – Liderando o Ciclo de Vida do Colaborador**** 4.1 A Responsabilidade do Líder na Jornada do Colaborador 4.2 Fase 1: Recrutamento e Seleção – Montando o Time Certo 4.3 Fase 2: Integração – Garantindo um Começo de Sucesso (Onboarding) 4.4 Fase 3: Desenvolvimento e Performance – Elevando o Potencial (Execução) 4.5 Fase 4: Desligamento – Encerrando Ciclos com Respeito (Offboarding) 4.6 Mensagem-Chave ao Líder ****5 – O Kit de Ferramentas Essenciais do Líder**** 5.1 A Finalidade das Ferramentas 5.2 Ferramentas de Gestão de Pessoas e Desempenho 5.3 Ferramentas de Gestão da Execução e Melhoria Contínua 5.4 Ferramentas de Autodesenvolvimento 5.5 Playbooks Táticos: A Prática da Liderança no "Como" 5.6 Mensagem-Chave ao Líder ****6 – Referências Recomendadas para o Aprofundamento da Liderança Autvix**** 6.1 Para Entender a Jornada de Carreira: A Estrutura N1-N5 6.2 Para Entender o Equilíbrio do Líder: Humildade e Ambição 6.3 Para Entender o Foco em Resultados: Eficiência x Eficácia 6.4 Para Entender a Cultura de Confiança e Colaboração 6.5 Para Entender a Si Mesmo: A Base da Liderança # Mensagem da Diretoria #### Aos líderes que constroem o futuro da Autvix Em suas mãos, vocês não têm apenas um manual. Vocês têm o nosso mapa estratégico para a perenidade e a excelência. Acreditamos que a liderança não é um cargo, mas a força motriz que transforma nossa visão em realidade, nossos valores em ações e nossos desafios em oportunidades. A Autvix alcançou seu patamar de reconhecimento pela qualidade técnica e pela capacidade de entrega. Agora, nosso próximo salto de crescimento depende de algo ainda mais profundo: a consistência e a inspiração da nossa liderança. Cada um de vocês é um guardião da nossa cultura e um catalisador do potencial de nossas equipes. Este manual foi concebido para ser seu parceiro nesta jornada. Ele não é um livro de regras inflexíveis, mas sim uma bússola, alinhada ao nosso Sistema de Excelência Autvix (SEA), para guiar suas decisões, desenvolver seus times e garantir que cresçamos de forma sustentável, ética e inovadora. Contamos com o seu comprometimento para não apenas ler, mas viver os princípios aqui descritos. A liderança que vocês exercem no dia a dia é o legado mais valioso que podemos construir juntos. Com confiança e admiração, Marcos Monfardini – Autvix Group # Como Navegar Neste Manual: Para garantir uma experiência de aprendizado clara e objetiva, este manual foi estruturado em uma jornada lógica, dividida em três partes fundamentais que se conectam e se complementam. #### A Jornada do Líder ****Parte I: A Filosofia da Liderança (O PORQUÊ):**** Antes de liderar, é preciso compreender por que lideramos da forma como fazemos na Autvix. Esta primeira parte é o nosso alicerce. Aqui, você encontrará nossa cultura, nosso propósito e os valores inegociáveis que definem nossa identidade. É o nosso "Norte" estratégico e cultural. ****Parte II: O Framework da Liderança (O QUÊ):**** Uma vez compreendida a nossa filosofia, detalhamos o que se espera de você como líder. Esta parte descreve a arquitetura da nossa liderança, a jornada de desenvolvimento com suas competências-chave e a matriz de responsabilidades claras para cada nível. É o mapa que define seu papel e suas entregas. ****Parte III: A Prática da Liderança (O COMO):**** Finalmente, abordamos como a liderança acontece no dia a dia. Esta seção é o seu kit de ferramentas prático, detalhando os rituais de gestão, os processos de desenvolvimento de pessoas e as ferramentas que garantem a execução disciplinada e alinhada ao SEA. É o guia prático para a aplicação da nossa filosofia e do nosso framework. Recomendamos que a leitura seja feita nesta sequência para uma compreensão completa e integrada do que significa ser um líder na Autvix. # 1. Nosso Norte - Cultura, Propósito e Estratégia PARTE I: A FILOSOFIA DA LIDERANÇA AUTVIX #### 1.1 O Propósito da Liderança Autvix Na Autvix, a liderança é o elo vital entre ****estratégia, cultura e execução****. O líder transcende a gestão de equipes; ele atua como o principal ****guardião da nossa cultura e catalisador de resultados****, garantindo que cada decisão esteja em sintonia com os valores da empresa e com os pilares do SEA. Seu propósito é ****inspirar, alinhar e entregar valor sustentável****, transformando diretrizes em resultados concretos para nossas pessoas, clientes e para a sociedade. #### 1.2 Nossos Valores Organizacionais em Ação (O que nos guia) ****1. Segurança****

**Do's (O que o líder pratica)**	**Don'ts (O que o líder não tolera)**
✅ Garantir os recursos adequados no tempo necessário para realização das atividades seguras.	❌ Permitir a realização das atividades mesmo sem os recursos necessários.
✅Paralisar qualquer atividade em caso de risco iminente.	❌ Negligenciar procedimentos de segurança por pressa ou conveniência.
✅Liderar pelo exemplo, usando todos os EPIs corretamente.	❌ Silenciar ou minimizar condições de trabalho inseguras reportadas pela equipe.
✅ Reportar todos os incidentes e quase acidentes para tratativas e lições aprendidas.	❌ Assumir riscos desnecessários para cumprir um prazo
✅Reconhecer publicamente a equipe por seguir protocolos, mesmo que isso impacte o cronograma	❌ Pressionar a equipe para "dar um jeitinho" em uma norma de segurança para acelerar o trabalho.
✅ Reconhecer publicamente o engajamento e as conquistas da equipe	❌ Desmerecer atitudes seguras

****2. Inovação****

**Do's (O que o líder pratica)**	**Don'ts (O que o líder não tolera)**
✅Capacitar a equipe a descontruir os comportamentos de resistência a mudança como por exemplo: "Sempre foi feito assim".	❌ Punir ou ridicularizar falhas honestas que resultam de experimentação.
✅ Simplificar processos, buscando eficiência e agilidade.	❌ Descartar novas ideias sem uma análise criteriosa e transparente.
✅Dedicar tempo para explorar novas tecnologias e metodologias	❌ Resistir à mudança por apego a métodos antigos.
✅Incentivar a equipe a participar da construção de ideias e ações, alocando tempo e recursos.	❌ Dizer "não temos tempo para isso" como resposta padrão a todas as novas sugestões.

****3. Sustentabilidade****

**Do's (O que o líder pratica)**	**Don'ts (O que o líder não tolera)**
✅ Promover o uso consciente de recursos (energia, água, materiais).	❌ Desperdiçar recursos ou ignorar o impacto ambiental de nossas ações.
✅ Tomar decisões considerando o impacto social, ambiental e econômico.	❌ Focar apenas no resultado financeiro de curto prazo, ignorando a perenidade.
✅ Garantir o descarte correto de resíduos e o cumprimento de normas.	❌ Burlar ou ignorar a legislação socioambiental.
✅ Incluir metas de sustentabilidade (ex: redução de desperdício) nos KPIs da equipe.	❌Contratar fornecedores com base apenas no menor preço, ignorando suas práticas socioambientais.

****4. Foco no Cliente****

**Do's (O que o líder pratica)**	**Don'ts (O que o líder não tolera)**
✅Ouvir ativamente para compreender a real necessidade do cliente (interno e externo), sendo proativo e protagonista na relação e na construção de soluções.	❌ Entregar "apenas o que foi pedido", sem agregar valor ou visão crítica.
✅ Ser transparente sobre prazos e desafios, gerenciando expectativas.	❌ Fazer promessas que não podem ser cumpridas
✅ Medir a satisfação e agir sobre os feedbacks recebidos.	❌ Dificultar o contato ou a resolução de problemas para o cliente.
✅ Trazer a "voz do cliente" para as reuniões, questionando: "Como essa decisão impacta nosso cliente?"	❌Filtrar ou suavizar feedbacks negativo de clientes antes de repassá-los à equipe.

****5. Excelência****

**Do's (O que o líder pratica)**	**Don'ts (O que o líder não tolera)**
✅ Entregar o trabalho com qualidade e atenção aos detalhes.	❌Perder o “senso de excelência” cultivando a cultura do conformismo e os hábitos de baixa performance.
✅ Aplicar o ciclo PDCA para garantir a melhoria contínua dos resultados.	❌ Repetir os mesmos erros por falta de análise de causa raiz
✅ Estabelecer padrões de qualidade elevados para si e para a equipe.	❌ Entregar trabalhos incompletos ou com erros recorrentes.
✅Garantir reuniões para tratar das "oportunidades e lições aprendidas" após a conclusão dos projeto em prol da melhoria contínua**.**	❌ **Revisar o trabalho da equipe de forma superficial** e deixar passar erros óbvios

#### 1.3 Nosso DNA Autvix em Ação (Como o líder se comporta) ****1. Respeito****

**Do's (O que o líder pratica)**	**Don'ts (O que o líder não tolera)**
✅ Escutar ativamente para compreender, não apenas para responder.	❌ Interromper ou desqualificar a opinião de colegas
✅ Valorizar perspectivas diferentes, mesmo que divergentes da sua.	❌ Fazer ataques pessoais ou usar sarcasmo em discussões.
✅ Ser pontual em reuniões, valorizando o tempo alheio.	❌ Permitir ou participar de fofocas e conversas paralelas.
✅ **Garantir que todos na reunião tenham a chance de falar**, moderando ativamente a conversa.	❌ **Tolerar "brincadeiras" ou piadas** que possam ofender ou excluir um membro da equipe.
✅Garantir o tratamento eficaz para práticas de desrespeito	❌ Permitir práticas de desrespeito entre equipes e entre líderes e equipes.

****2. Confiança****

**Do's (O que o líder pratica)**	**Don'ts (O que o líder não tolera)**
✅ Ser transparente sobre decisões e compartilhar o "porquê" por trás delas.	❌ Ocultar informações importantes ou criar "panelinhas".
✅ Cumprir o que foi combinado, honrando sua palavra e seus prazos.	❌ Fazer promessas que não pode cumprir.
✅ Delegar autoridade, não apenas tarefas, empoderando a equipe.	❌ Praticar micro gerenciamento, minando a autonomia do time.
✅ **Defender a equipe publicamente** em caso de falha, assumindo a responsabilidade primária.	❌ **Expor um membro da equipe** ou culpá-lo publicamente por um erro.

****3. Atitude de Dono****

**Do's (O que o líder pratica)**	**Don'ts (O que o líder não tolera)**
✅ Assumir a responsabilidade por erros e acertos, sem terceirizar a culpa.	❌ Dizer "isso não é da minha área" diante de um problema da empresa.
✅ Propor soluções em vez de apenas apontar problemas.	❌ Esperar ser mandado para agir em situações que exigem iniciativa.
✅Zelar pelos recursos tanto da Autvix como do Cliente como se fossem seus.	❌ Não ter zelo ao usar os recursos da empresa e não cobrar o devido cuidado de seus trabalhadores.
✅**Escalar um problema para o gestor** já com uma análise de causas e uma sugestão de solução (Ser proativo e protagonista - Foco em prover soluções.)	❌ **Simplesmente "passar o problema para cima"** sem antes tentar resolvê-lo.

****4. Colaboração****

**Do's (O que o líder pratica)**	**Don'ts (O que o líder não tolera)**
✅ Compartilhar informações e conhecimento de forma proativa.	❌ Reter informações ou criar silos de conhecimento.
✅ Pedir ajuda quando necessário, reconhecendo a força do time.	❌ Ver outras áreas como competidoras ou adversárias.
✅ Construir soluções em conjunto ("nós resolvemos").	❌ Tomar decisões isoladas que impactam outros departamentos.
✅ **Criar rituais (ex: reuniões interdepartamentais**) que incentivem a colaboração com outras áreas.	❌ **Competir com outros líderes** por recursos ou reconhecimento em vez de buscar o bem comum.

# 2. O Mapa da Liderança: Arquitetura, Perfis e Trilhas PARTE II: O QUADRO DA LIDERANÇA AUTVIX #### 2.1 Nosso Campo de Atuação: A Estrutura Vertical A arquitetura de liderança da Autvix é organizada no formato matricial do ****Sistema de Excelência Autvix (SEA)****. Neste manual, nosso foco está na ****Liderança Vertical****, pois é nela que acontece a ****formação, o desenvolvimento e a sustentação cultural dos nossos colaboradores****. - ****A Vertical é a "casa" do profissional:**** É o departamento (Engenharia, Manutenção, etc.) que estrutura cargos, define competências e garante a aderência ao DNA Autvix. - ****O Líder Vertical é o guardião da carreira:**** Sua responsabilidade principal é preparar e sustentar os colaboradores, atuando como um fornecedor interno de talentos para a organização. #### 2.2 A Bússola do Líder: As Cinco Dimensões da Jornada Independentemente do seu nível ou área, a atuação de todo líder na Autvix é guiada por um método padronizado: ****a Jornada do Líder****. Esta jornada é composta por cinco dimensões interdependentes que definem o escopo universal da liderança em nossa empresa. ****1. Liderar a Si Mesmo:**** A base de tudo. Ser exemplo de disciplina, autoconhecimento e equilíbrio. ****2.**** ****Liderar Pessoas:**** Inspirar, formar e desenvolver equipes, criando um ambiente de alta performance e segurança psicológica. ****3.**** ****Liderar a Execução:**** Garantir que a estratégia se transforme em resultados, com disciplina, segurança e qualidade. ****4. Liderar a Inovação e a Melhoria:**** Atuar como um catalisador da mudança, estimulando a busca constante por melhores formas de trabalhar. ****5. Liderar Relações e Interfaces:**** Construir pontes e relações de confiança dentro e fora da Autvix. #### 2.3 Perfis de Liderança Autvix: As Expectativas em Cada Nível Se a Jornada do Líder é a bússola universal, os Perfis de Liderança são as "fotografias" que definem o que se espera de você em sua posição atual. Embora todos os líderes naveguem pelas cinco dimensões, a ênfase e a complexidade de cada uma mudam drasticamente a cada nível hierárquico. As seções a seguir detalham com precisão as responsabilidades, habilidades e resultados esperados em cada degrau da nossa liderança. ****Perfil de Liderança N5: Encarregado / Líder**** ****Foco Principal:**** Garantir a ****execução técnica correta e segura**** das tarefas no dia a dia, liderando a equipe diretamente no campo.

**Dimensão**	**O que é Esperado do Líder N5**
**Responsabilidades**	• Distribuir as tarefas diárias para a equipe. • Orientar tecnicamente a execução das atividades. • Assegurar o cumprimento rigoroso dos padrões de segurança , meio ambiente e qualidade. • Reportar o andamento, desvios e incidentes para o Supervisor (N4). • Reportar necessidades de melhorias. • Incentivar o cumprimento dos valores e DNA's da Autvix. • Garantir o devido apontamento das horas trabalhadas.
**Foco Temporal**	**Diário / Semanal:** O que precisa ser feito hoje e nesta semana.
**Decisões-Chave**	• Distribuição de tarefas na equipe. • Correção imediata de um método de execução. • Paralisação de uma tarefa por risco de segurança.
**Principais Interfaces**	• Sua equipe operacional (primária). • Supervisor (N4).
**Habilidades**	**• Comunicação Direta e Clara: Transmitir ordens e instruções de forma inequívoca. • Delegação de Tarefas: Atribuir o trabalho certo para a pessoa certa. • Feedback : Corretivo Imediato: Corrigir a execução errada no momento em que ela acontece. Positivo:** Valorizar e parabenizar pelas entregas com excelência.
**Conhecimentos**	**• Profundo conhecimento técnico dos processos que a equipe executa. • Domínio das normas de segurança , meio ambiente e qualidade** aplicáveis à sua frente de trabalho
**Principais Comportamentos (DNA)**	**• Presença constante no campo, junto à equipe. • Disciplina exemplar no cumprimento de horários e regras. • Atitude de Dono ao zelar pela segurança, meio ambiente e qualidade da entrega. • Ser reflexo de relacionamento respeitoso** para equipe
**Resultados (KPIs)**	**• Produtividade da equipe (horas, unidades, etc.). • Cumprimento do cronograma diário/semanal. • Zero acidentes em sua frente de serviço. • Zero ocorrências ambientais em sua frente de serviço. • Baixo índice de retrabalho. • Realizar 1 inspeção de SSMA semanal e atuar diretamente em 1 DDS.**

****Perfil de Liderança N4:**** Supervisor ****Foco Principal:**** Garantir a ****execução do plano tático****, gerenciando recursos, frentes de trabalho e líderes (N5) para atingir as metas de curto e médio prazo.

**Dimensão**	**O que é Esperado do Líder N4**
**Responsabilidades**	• Transformar os planos da coordenação (N3) em cronogramas semanais. • Acompanhar múltiplas frentes de trabalho, garantindo a integração entre elas. •Assegurar a disponibilidade de recursos (pessoas, equipamentos, materiais). • Desenvolver e orientar os Líderes de Frente (N5) • Tratar junto ao coordenador as necessidades de melhorias encontradas pelos líderes.
**Foco Temporal**	**Semanal / Mensal:** O plano deste mês e o desdobramento para as próximas semanas.
**Decisões-Chave**	• Alocação de equipes e equipamentos entre frentes de trabalho. • Aprovação de horas extras mediante a aprovação da horizontal. • Validação do planejamento de férias da equipe, mediante a validação do planejamento.
**Principais Interfaces**	• Encarregados (N5). • Pares (outros Supervisores). • Coordenação (N3).
**Habilidades**	**• Planejamento de Curto Prazo: Organizar a agenda de trabalho da semana e do mês. • Gestão de Recursos: Alocar pessoas e equipamentos de forma eficiente. • Coaching e Mentoria de N5:** Ensinar os Encarregados a liderar
**Conhecimentos**	**• Conhecimento dos indicadores (KPIs) de produtividade e qualidade, saúde e segurança e Meio ambiente da sua área. • Entendimento do fluxo do processo** completo da sua vertical.
**Principais comportamentos (DNA)**	**• Visão organizada da rotina, antecipando gargalos. • Foco no desenvolvimento dos seus N5, agindo como mentor. • Colaboração com outros supervisores para otimizar recursos. • Foco na Excelência** dos processos
**Resultados (KPIs)**	**• Cumprimento das metas de produção semanais e mensais. • Eficiência na alocação de recursos (OEE, HH, etc.). • Taxa de acidentes e incidentes da sua área. • Zero ocorrências ambientais da sua área. • Evolução e formação de novos Líderes (N5). •Realizar 1 inspeção de SSMA Quinzenal e atuar diretamente em 1 DDS.**

****Perfil de Liderança N3: Coordenador**** ****Foco Principal:**** Garantir a ****padronização e a melhoria dos processos**** da sua vertical e ****desenvolver a próxima linha de supervisores (N4)****, traduzindo a tática em operação.

**Dimensão**	**O que é Esperado do Líder N3**
**Responsabilidades**	• Garantir a aplicação das diretrizes da gerência (N2) em sua área. • Desenvolver, avaliar e mentorear os Supervisores (N4). • Acompanhar e analisar os indicadores (KPIs) do departamento, propondo melhorias. • Padronizar processos e disseminar boas práticas. • Garantir o PDCA nos processos e relações
**Foco Temporal**	**Mensal / Trimestral:** As metas deste trimestre e o planejamento para o próximo.
**Decisões-Chave**	**• Contratação, promoção e desligamento de membros da equipe (operacional e N5). • Definição de prioridades táticas para a supervisão. • Aprovação de planos de treinamento e desenvolvimento da equipe. • Aprovação** de compras (recursos) para a vertical, junto a gerência
**Principais Interfaces**	• Supervisores (N4). • Gerente (N2). • Pares (outros Coordenadores). • Áreas de apoio (RH, SSMA, Financeiro).
**Habilidades**	**• Visão Tática: Desdobrar metas em planos de ação. • Padronização de Processos (Lean/PDCA): Identificar e eliminar desperdícios. • Análise de Dados: Usar indicadores para fundamentar decisões. • Mentoria de Líderes:** Desenvolver as competências de gestão dos N4.
**Conhecimentos**	**• Gestão orçamentária básica da sua área. • Políticas de RH (avaliação, carreira, remuneração). • Metas estratégicas** da sua gerência.
**Principais Comportamentos (DNA)**	**• Visão sistêmica, entendendo o impacto de sua área nas demais. • Colaboração interdepartamental ativa. • Foco no desenvolvimento de pessoas** como pilar do resultado.
**Resultados (KPIs)**	**• Atingimento das metas trimestrais da área. • Índice de eficiência dos processos (redução de custo, tempo, etc.). • Clima organizacional e turnover da equipe. • Pipeline de sucessão para posições de N4 e N5. •Realizar 1 inspeção de SSMA Mensal e atuar diretamente em 1 DDS.**

****Perfil de Liderança N2: Gerente**** ****Foco Principal:**** Liderar uma ****função completa****, garantindo seu alinhamento com a ****estratégia do negócio**** e sua integração com as demais áreas da empresa.

**Dimensão**	**O que é Esperado do Líder N2**
**Responsabilidades**	• Traduzir a estratégia da empresa em planos e metas para sua função. • Gerenciar o orçamento da sua área. • Garantir que sua função entregue valor para as outras áreas (clientes internos). • Desenvolver a sucessão para a sua própria posição e para os N3.
**Foco Temporal**	**Anual / Plurianual (1-3 anos):** O plano deste ano e a visão de futuro da área
**Decisões-Chave**	**• Definição do orçamento anual da área. • Aprovação de projetos de grande porte e investimentos em tecnologia. • Definição da estrutura organizacional** da sua gerência.
**Principais Interfaces**	• Coordenadores (N3). • Pares (outros Gerentes). • Diretoria (N1). • Clientes, fornecedores e parceiros estratégicos.
**Habilidades**	**• Pensamento Estratégico: Conectar as ações da sua área à estratégia global. • Gestão de Orçamento e Riscos: Tomar decisões com base em trade-offs financeiros. • Negociação e Influência: Articular com stakeholders de alto nível. • Visão de Negócio:** Entender o mercado e a concorrência.
**Conhecimentos**	**• Mercado de atuação da Autvix. • Planejamento estratégico da empresa. • Finanças para não financeiros.**
**Principais Comportamentos (DNA)**	**• Visão de negócio ampla, pensando na empresa como um todo. • Atitude de Dono sobre os resultados financeiros e estratégicos da empresa. • Inovação** como motor de competitividade da sua área.
**Resultados (KPIs)**	**• Atingimento das metas estratégicas anuais da área. • Margem de Contribuição / EBITDA da área. • Market Share ou outros indicadores de competitividade. • Qualidade do pipeline de sucessão** para N2 e N3.

****Perfil de Liderança N1: Diretor**** ****Foco Principal:**** Definir a ****estratégia de longo prazo**** do negócio ou grupo, garantir a ****perenidade da organização**** e gerenciar as relações com o mercado e stakeholders de mais alto nível.

**Dimensão**	**O que é Esperado do Líder N1**
**Responsabilidades**	• Definir a visão, a missão e as diretrizes estratégicas da empresa. • Aprovar políticas corporativas e o Sistema de Excelência (SEA). • Garantir a alocação de capital entre as diferentes áreas e projetos. • Ser o principal guardião e exemplo da cultura e dos valores.
**Foco Temporal**	**Plurianual (3-10 anos):** O futuro da organização e seu posicionamento no mercado.
**Decisões-Chave**	**• Investimentos e desinvestimentos de grande porte. • Entrada em novos mercados ou linhas de negócio. • Fusões, aquisições e parcerias estratégicas. • Nomeação e desenvolvimento de Gerentes (N2).**
**Principais Interfaces**	• Gerentes (N2). • Conselho de Administração. • Investidores e mercado financeiro. • Governo e sociedade.
**Habilidades**	**• Visão de Longo Prazo: Antecipar tendências e posicionar a empresa para o futuro. • Gestão de Portfólio: Avaliar e equilibrar diferentes unidades de negócio. • Alocação de Capital: Decidir onde investir para maior retorno estratégico. • Gestão de Stakeholders Externos** complexos.
**Conhecimentos**	**• Macroeconomia e geopolítica. • Governança Corporativa. • Tendências globais** de tecnologia e do setor.
**Principais Comportamentos (DNA)**	**• Liderança pelo exemplo cultural em todas as ações. • Pensamento ambidestro: Gerenciar o negócio de hoje e, ao mesmo tempo, construir o de amanhã. • Coragem** para tomar decisões de alto impacto e risco calculado.
**Resultados (KPIs)**	**• Crescimento da receita e do lucro. • Valor da empresa (Valuation). • Retorno sobre o Capital Investido (ROIC). • Sustentabilidade e reputação** da empresa no longo prazo

#### 2.4 Trilhas de Desenvolvimento: A Jornada Entre os Níveis A promoção na Autvix não é apenas uma recompensa pelo bom desempenho no cargo atual; é o início de uma nova jornada que exige uma transformação consciente. Cada transição entre os níveis de liderança é uma "passagem" que demanda o desenvolvimento de novas habilidades, uma nova alocação de tempo e, mais importante, a adoção de novos valores profissionais. Esta seção detalha as trilhas de desenvolvimento para navegar em cada passagem com sucesso. ****Trilha 1: Da Execução para a Liderança (Colaborador → N5)**** ****De:**** Excelente executor técnico. ****Para:**** Líder de Equipe (Encarregado). ****Desafio Central: Parar de fazer, começar a liderar.**** O sucesso agora vem do resultado da equipe, não do seu esforço individual. ****Foco do Desenvolvimento:**** - ****Habilidades:**** Aprender a planejar o trabalho do dia, delegar tarefas de forma clara, dar feedback corretivo imediato e motivar a equipe. - ****Aplicação do Tempo:**** Reduzir o tempo gasto executando tarefas e aumentar o tempo gasto planejando, orientando e monitorando a equipe. - ****Valores:**** Deixar de valorizar o "heroísmo individual" e passar a valorizar o "sucesso coletivo". - ****Valores refletidos no comportamento:**** O líder deixa de perceber os valores organizacionais apenas sob a ótica de colaborador e passa a agir como ****referência para a equipe****, compreendendo que suas atitudes, decisões e posturas representam os valores da empresa e influenciam diretamente o comportamento, o engajamento e a conduta dos colaboradores sob sua liderança. ****Trilha 2: De Líder de Equipe para Líder de Líderes (N5 → N4)**** ****De:**** Líder da execução diária. ****Para:**** Supervisor de frentes de trabalho. ****Desafio Central: Parar de gerenciar pessoas, começar a desenvolver líderes.**** O sucesso agora depende da sua capacidade de formar bons Encarregados (N5). ****Foco do Desenvolvimento:**** - ****Habilidades:**** Aprender a selecionar potenciais líderes, fazer coaching, avaliar o desempenho de um líder (não apenas de um executor) e planejar a alocação de recursos para a semana/mês. - ****Aplicação do Tempo:**** Reduzir o tempo "no campo" resolvendo problemas imediatos e aumentar o tempo em reuniões de coaching com seus N5s e no planejamento tático. - ****Valores:**** Deixar de valorizar a resolução de todos os problemas e passar a valorizar o empoderamento dos seus N5s para que eles resolvam os problemas. - ****Valores refletidos no comportamento:**** Nesse papel, seu comportamento deixa de influenciar apenas pelo exemplo e passa também a ****estruturar, orientar e corrigir condutas****, assegurando coerência entre valores, processos e resultados da equipe. ****Trilha 2: De Líder de Equipe para Líder de Líder**** ****Trilha 3: De Supervisor da Rotina para Coordenador de Processos (N4 → N3)**** ****De:**** Garantidor da rotina. ****Para:**** Otimizador do sistema. ****Desafio Central: Parar de "apagar incêndios", começar a criar sistemas à prova de fogo.**** O foco muda da resolução de problemas diários para a melhoria e padronização dos processos que evitam que os problemas aconteçam. ****Foco do Desenvolvimento:**** - ****Habilidades:**** Aprender a mapear fluxos de trabalho, analisar indicadores para encontrar causa raiz, aplicar metodologias de melhoria contínua (Lean, PDCA) e comunicar-se de forma eficaz com a gerência e áreas de apoio. - ****Aplicação do Tempo:**** Reduzir o tempo monitorando a execução diária e aumentar o tempo analisando dados, redesenhando processos e desenvolvendo a visão tática dos seus Supervisores (N4s). - ****Valores:**** Deixar de valorizar a "velocidade da resposta" e passar a valorizar a "robustez do processo" - ****Valores refletidos no comportamento:**** Nesse nível, o coordenador deixa de influenciar apenas a execução e passa a ****alinhar pessoas, equipes e resultados****, sendo agente ativo na consolidação da cultura organizacional e no fortalecimento do comportamento esperado em toda a área. ****Trilha 4: De Líder Tático para Líder Estratégico-Funcional (N3 → N2)**** ****De:**** Especialista da sua área. ****Para:**** Estrategista da sua função. ****Desafio Central: Parar de pensar apenas na sua vertical, começar a pensar no negócio.**** O sucesso não é mais a eficiência da sua área isoladamente, mas a contribuição dela para a estratégia geral da empresa. ****Foco do Desenvolvimento:**** - ****Habilidades:**** Aprender a pensar estrategicamente (horizonte de 1-3 anos), gerenciar um orçamento, negociar com outras gerências (seus pares), entender o mercado e desenvolver uma visão de futuro para sua função. - ****Aplicação do Tempo:**** Reduzir o tempo em questões operacionais/táticas e aumentar o tempo em reuniões de planejamento estratégico, análise de mercado e interação com outras áreas do negócio. - ****Valores:**** Deixar de valorizar apenas a excelência funcional e passar a valorizar o sucesso competitivo e financeiro da empresa como um todo. - ****Valores refletidos no comportamento:**** Ao evoluir de ****coordenador para gerente****, o profissional assume uma visão ****estratégica e institucional****, tornando-se responsável por garantir que os valores da empresa estejam incorporados às decisões de maior impacto, à gestão de recursos e ao direcionamento das equipes, influenciando a cultura organizacional de forma ampla e sustentável. ****Trilha 5: De Líder Funcional para Líder de Negócios (N2 → N1)**** ****De:**** Gerente da melhor função. ****Para:**** Diretor do melhor resultado para o negócio. ****Desafio Central: Parar de otimizar a sua função, começar a otimizar o portfólio.**** O desafio é aprender a fazer trade-offs entre áreas funcionais (ex: investir mais em marketing ou em P&D?) para maximizar o resultado global. ****Foco do Desenvolvimento:**** - ****Habilidades:**** Aprender a pensar em termos de lucro e perda (P&L), alocação de capital, análise de portfólio, gestão de stakeholders externos complexos (investidores, conselho) e comunicação visionária. - ****Aplicação do Tempo:**** Reduzir o tempo gerenciando sua antiga função e aumentar o tempo pensando no ecossistema completo do negócio, no mercado e na visão de longo prazo. - ****Valores:**** Deixar de valorizar o sucesso da sua área de origem e passar a valorizar a análise imparcial e o sucesso sustentável do negócio como um todo. - ****Valores refletidos no comportamento:**** Ao evoluir de ****gerente para diretor****, o profissional passa a atuar em nível ****estratégico e corporativo****, sendo responsável por ****definir, sustentar e patrocinar os valores da empresa****, assegurando que eles orientem as decisões institucionais, a governança, a liderança executiva e o posicionamento organizacional, com impacto direto na cultura, nos resultados e na perenidade do negócio. # 3. O Ritmo da Gestão: Rituais e Governança PARTE III: A PRÁTICA DA LIDERANÇA (O COMO) #### 3.1 A Finalidade dos Rituais A excelência na execução não acontece por acaso; ela é fruto de disciplina. Os rituais de liderança são a espinha dorsal dessa disciplina na Autvix. Eles são o conjunto de práticas e encontros que garantem o alinhamento contínuo entre estratégia, tática e operação. Estes rituais não são "reuniões burocráticas". São o pulso da nossa organização, o mecanismo pelo qual garantimos a comunicação fluida, a tomada de decisão baseada em dados e a correção rápida de desvios. A participação e a condução destes rituais com seriedade são responsabilidades inegociáveis de todo líder. #### 3.2 Matriz de Rituais por Nível de Liderança A tabela a seguir detalha a cadência de rituais e o papel esperado de cada nível de liderança.

**Ritual**	**N5 (Encarregado / Líder de Frente)**	**N4 (Supervisor)**	**N3 (Coordenador)**	**N2 (Gerente)**	**N1 (Diretor)**
**Diário:** Daily Meeting / Toolbox de Seguranç	**Conduz** a reunião com sua equipe no campo, alinhando prioridades do dia, distribuindo tarefas e reforçando os procedimentos de segurança.	**Garante** que seus N5s realizem o ritual com qualidade, consolida os pontos críticos das frentes de trabalho e resolve impedimentos imediatos.	**Monitora** a eficácia dos rituais diários e atua em desvios sistêmicos ou problemas que o N4 não conseguiu resolver.	(Informado sobre desvios críticos)	(Informado sobre desvios críticos)
**Semanal:** Reunião de Equipe e 1:1s	**Participa** ativamente da reunião semanal, reportando o progresso, os desafios e as lições aprendidas de sua frente de trabalho.	**Conduz a reunião de planejamento e acompanhamento semanal com seus N5s e equipe. Realiza 1:1s quinzenais** com seus N5s para coaching e acompanhamento de tarefas.	**Participa seletivamente da reunião semanal para dar direcionamento. Realiza 1:1s mensais** com seus N4s com foco em desenvolvimento e metas.	(Informado sobre resultados)	(Informado sobre resultados)
**Mensal:** Checkpoint de Indicadores (KPIs)	Fornece os dados primários de performance de sua equipe para alimentar os indicadores.	**Consolida e apresenta** os dados operacionais de suas frentes de trabalho para a coordenação. Participa da análise dos resultados.	**Lidera** a reunião de análise crítica dos KPIs do departamento, identifica desvios, define planos de ação corretivos e reporta os resultados para a gerência.	**Participa** da reunião de checkpoint do N3, cobra os resultados, ajuda a remover barreiras interdepartamentais e consolida a performance da gerência.	Recebe e analisa o relatório consolidado de performance da empresa, questionando desvios estratégicos.
**Trimestral:** Revisão de Resultados e Planejamento (RTR)	(N/A)	Fornece insumos e análises sobre a performance e os desafios do trimestre.	**Prepara e apresenta** a análise de resultados do trimestre de sua área, incluindo o progresso das metas, as lições aprendidas e o plano de ação para o próximo ciclo.	**Conduz** a Reunião Trimestral de Resultados (RTR) com seus N3s e pares, alinhando os planos táticos, revisando o orçamento e garantindo a integração entre as áreas.	**Lidera** a RTR com a diretoria, avalia a performance do negócio como um todo e aprova os direcionamentos estratégicos para o próximo trimestre.
**Anual:** Ciclo de Planejamento Estratégico	(N/A)	(N/A)	**Fornece** o diagnóstico da sua área (pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças) e propõe metas e projetos para o ano seguinte.	**Participa ativamente** do processo, liderando a criação do plano tático para sua gerência, definindo metas anuais, defendendo o orçamento e desdobrando a estratégia para os N3s	**Lidera** todo o ciclo de planejamento estratégico da empresa, definindo as diretrizes e os objetivos de longo prazo, e aprovando o orçamento final de cada gerência.

#### 3.3 Mensagem-Chave ao Líder Os rituais de liderança são o esqueleto que sustenta o corpo da nossa organização. Cumpri-los com disciplina e propósito é o que nos permite mover de forma coordenada, forte e ágil. Sua responsabilidade não é apenas participar, mas garantir que cada ritual sob sua liderança seja um evento produtivo que gere clareza, alinhamento e ação. # 4. Liderando o Ciclo de Vida do Colaborador #### 4.1 A Responsabilidade do Líder na Jornada do Colaborador O líder é o principal arquiteto da experiência do colaborador na Autvix. Mais do que qualquer política ou programa do RH, é a sua atuação diária que define se um profissional se sentirá engajado, desenvolvido e valorizado. Sua responsabilidade abrange todas as fases do ciclo de vida do colaborador. Garantir que cada etapa seja conduzida com o profissionalismo, a clareza e o respeito definidos em nossa cultura não é uma tarefa do RH com o seu apoio; é uma ****responsabilidade sua****, com o apoio do RH. Este capítulo detalha o que se espera de você em cada um desses momentos cruciais. #### 4.2 Fase 1: Recrutamento e Seleção – Montando o Time Certo ****Objetivo:**** Atrair e contratar profissionais que não apenas possuam a competência técnica necessária, mas que também estejam alinhados ao DNA Autvix.

**Nível**	**Responsabilidades na Seleção**
**N5/N4**	**• Apoia o N3 na descrição detalhada do perfil técnico e comportamental da vaga, com base na realidade do campo. • Participa** da entrevista técnica para validar as habilidades práticas do candidato.
**N3**	**• Requisita formalmente a vaga, justificando a necessidade. • Define o perfil final junto ao N4 e ao RH. • Conduz** a entrevista final, avaliando o fit cultural e técnico, e toma a decisão de contratação em conjunto com o RH.
**N2**	**• Aprova** a abertura de novas vagas em sua gerência, garantindo o alinhamento com o orçamento e o planejamento estratégico da área.
**N1**	**• Define** a estratégia de crescimento do quadro de funcionários a longo prazo e aprova o headcount anual para cada diretoria.

#### 4.3 Fase 2: Integração – Garantindo um Começo de Sucesso (Onboarding) ****Objetivo:**** Acelerar a produtividade e o alinhamento cultural do novo colaborador, garantindo que ele se sinta bem-vindo, seguro e preparado para os desafios.

**Nível**	**Responsabilidades na Integração**
**N5/N4**	**• Realiza a integração funcional: apresenta a equipe, o ambiente de trabalho, as ferramentas e os rituais diários. • Acompanha de perto o novo colaborador nos primeiros 90 dias, designando um "padrinho/madrinha" e tirando dúvidas práticas. • Conduz os feedbacks formais** de 30, 60 e 90 dias.
**N3**	• **Apresenta a estrutura do departamento, as metas, os principais processos e os indicadores de performance. • Valida o plano de 90 dias** do novo colaborador, garantindo que as expectativas estejam claras.
**N2**	**• Participa** de eventos de boas-vindas para novos grupos de colaboradores, compartilhando a visão e a estratégia da gerência.
**N1**	(N/A)

#### 4.4 Fase 3: Desenvolvimento e Performance – Elevando o Potencial (Execução) ****Objetivo:**** Garantir a disciplina, a segurança e a produtividade na rotina, ao mesmo tempo em que promove o desenvolvimento contínuo e a evolução do colaborador.

**Nível**	**Responsabilidades no Desenvolvimento e Performance**
**N5/N4**	**• Fornece feedback contínuo (corretivo e de reforço) no dia a dia. • Garante que a equipe tenha os recursos necessários e que os padrões de segurança e qualidade sejam seguidos. • Identifica** necessidades de treinamento técnico imediato
**N3**	**• Lidera o Ciclo de Gestão de Desempenho para sua equipe, conduzindo a avaliação formal e a devolutiva. • Elabora e acompanha o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) de cada liderado. • Conduz Reuniões 1:1 mensais** para acompanhar metas e desenvolvimento.
**N2**	**• Lidera as reuniões de calibração (Matriz 9 Box) para discutir talentos e potenciais sucessores em sua gerência. • Aprova promoções e movimentações estratégicas. • Atua como mentor** para talentos de alto potencial.
**N1**	**• Define a filosofia e as políticas de gestão de talentos e sucessão para a empresa. • Acompanha o desenvolvimento** do seu time de Gerentes (N2s), garantindo o pipeline de sucessão para a diretoria.

#### 4.5 Fase 4: Desligamento – Encerrando Ciclos com Respeito (Offboarding) - ****Objetivo:**** Conduzir o processo de desligamento de forma humana, organizada e profissional, preservando o conhecimento e tratando o ex-colaborador com o respeito que ele merece

**Nível**	**Responsabilidades no Desligamento**
**N5/N4**	**• Identifica e reporta sobre um potencial desligamento •Garante a transferência de conhecimento e atividades para a equipe. • Organiza** a devolução de equipamentos e ferramentas sob sua responsabilidade.
**N3**	**• Comunica a decisão de desligamento ao colaborador (quando parte da empresa), de forma clara, respeitosa e alinhada com o RH. • Garante que todo o processo de handover seja concluído. • Participa da entrevista de desligamento** junto ao RH para colher insights.
**N2**	**• Aprova as decisões de desligamento em sua gerência, especialmente em cargos-chave. • Analisa** os dados consolidados de turnover e os motivos de saída para identificar problemas sistêmicos.
**N1**	**• Aprova** o desligamento de líderes de nível gerencial (N2) e define estratégias de retenção de talentos em nível corporativo.

#### 4.6 Mensagem-Chave ao Líder Você é o guardião da jornada do colaborador. Cada uma dessas fases é uma oportunidade de reforçar nossa cultura, fortalecer sua equipe e construir a reputação da Autvix como um lugar excepcional para se trabalhar. Lidere este ciclo com a mesma disciplina e excelência que você dedica aos nossos processos técnicos. # 5. O Kit de Ferramentas Essenciais do Líder #### 5.1 A Finalidade das Ferramentas A filosofia da Parte I e o framework da Parte II se materializam através do uso consistente das ferramentas descritas neste capítulo. Elas não são um fim em si mesmas, mas o meio pelo qual praticamos uma gestão profissional, baseada em dados e focada no desenvolvimento de pessoas e processos. Dominar as ferramentas aplicáveis ao seu nível de liderança é uma expectativa fundamental. Elas são os instrumentos que permitem que você transforme intenção em ação e estratégia em resultado. #### 5.2 Ferramentas de Gestão de Pessoas e Desempenho Estas são as ferramentas que apoiam o líder em sua responsabilidade mais importante: desenvolver e gerenciar o talento de sua equipe. ##### 5.2.1 Ferramenta: Feedback Contínuo e Estruturado ****Descrição:**** Processo sistemático de ****comunicação e desenvolvimento****, voltado ao alinhamento de expectativas, reforço de comportamentos aderentes ao DNA da empresa e correção de desvios, com foco na evolução individual e no fortalecimento da cultura organizacional. O feedback deve ser claro, objetivo, baseado em fatos e aplicado de forma contínua, não se restringindo aos ciclos formais de avaliação. ****Aplicação por Nível:**** - ****N5/N4:**** Pratica o feedback no dia a dia, comunicando-se de forma aberta com a liderança imediata, compartilhando percepções sobre dificuldades, aprendizados e resultados, além de receber e aplicar os feedbacks recebidos. - ****N3:**** Conduz feedbacks estruturados com seus liderados diretos, assegurando clareza de expectativas, orientação para melhoria e reconhecimento de desempenhos positivos, atuando como principal agente de desenvolvimento da equipe. - ****N2:**** Garante a consistência e a qualidade dos feedbacks praticados pelos N3, orienta líderes quanto à abordagem adequada e utiliza os feedbacks como insumo para decisões de desenvolvimento, sucessão e gestão de pessoas. - ****N1:**** Define as diretrizes e a cultura de feedback da organização, assegurando que a prática seja ética, contínua e alinhada à estratégia do negócio, além de fornecer feedbacks estratégicos aos N2, conectando desempenho, comportamento e resultados corporativos. ##### 5.2.2 Ferramenta: Avaliação de Desempenho e Liderança ****Descrição:**** Processo estruturado para avaliar as entregas (resultados) e os comportamentos (aderência ao DNA) de cada colaborador. É a base para o reconhecimento, a remuneração variável e o desenvolvimento. ****Aplicação por Nível:**** - ****N5/N4: Fornece**** ****insumos**** factuais e observações sobre o desempenho dos membros da equipe para o N3. - ****N3:**** Conduz a avaliação formal de seus liderados diretos, realiza a reunião de feedback (devolutiva) e calibra as avaliações da equipe. - ****N2: Lidera as reuniões de calibração**** (Nine Box), avalia seus N3s e garante a equidade e o rigor do processo em sua gerência. - ****N1: Define**** a filosofia do processo e avalia o desempenho dos seus N2s, conectando-o aos resultados do negócio. ##### 5.2.3 Ferramenta: Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) ****Descrição:**** Documento co-construído entre líder e liderado que estabelece metas e ações claras para o desenvolvimento de competências técnicas, metodológicas, culturais e comportamentais. ****Aplicação por Nível:**** - ****N5/N4: Apoia**** a execução dos PDIs da equipe no dia a dia, oferecendo orientação técnica e oportunidades de aprendizado na prática. - ****N3:**** ****Elabora**** o PDI junto com cada liderado, com base no resultado da avaliação de desempenho, e ****acompanha**** seu progresso nas reuniões 1:1. - ****N2: Aprova**** a alocação de recursos (cursos, mentorias) para os PDIs estratégicos e atua como mentor para os talentos em desenvolvimento. - ****N1:**** ****Patrocina**** programas de desenvolvimento de liderança em nível corporativo. ##### 5.2.4 Ferramenta: Matriz Nine Box e Gestão de Talentos ****Descrição:**** Ferramenta visual que cruza o Desempenho (eixo X) com o Potencial (eixo Y) de um colaborador, utilizada para calibrar a equipe e identificar talentos para sucessão. ****Aplicação por Nível:**** - ****N4/N3: Fornecem a avaliação**** que serve de base para a construção da matriz de suas equipes. - ****N2:**** ****Lidera**** a reunião de "People Review" (calibração), posicionando os N3s e os principais talentos da gerência na matriz e definindo ações específicas para cada quadrante. - ****N1: Conduz**** o "People Review" com seus N2s, garantindo um pipeline de sucessão robusto para as posições de gerência e diretoria da empresa. ##### 5.2.5 Ferramenta: Pesquisa de Clima e Engajamento ****Descrição:**** Mecanismo formal de escuta da equipe para medir a percepção sobre o ambiente de trabalho, a liderança e o engajamento. ****Aplicação por Nível:**** - ****N5/N4: Incentiva**** a participação da equipe e atua nos feedbacks mais operacionais e imediatos. - ****N3: Recebe e analisa**** o relatório de sua equipe, conduz discussões com o time e cria planos de ação para tratar os pontos de melhoria. - ****N2: Analisa**** os resultados consolidados da gerência, identifica tendências, apoia os planos de ação dos N3s e remove barreiras sistêmicas. - ****N1: Analisa**** o resultado global da empresa e define diretrizes estratégicas para a evolução da cultura organizacional. #### 5.3 Ferramentas de Gestão da Execução e Melhoria Contínua Estas ferramentas garantem que a operação seja eficiente, previsível e esteja em constante evolução. ##### 5.3.1 Ferramenta: Gestão de Tarefas e Indicadores (ClickUp, Dashboards) ****Descrição:**** Plataformas utilizadas para planejar e acompanhar a execução de tarefas, projetos e o desempenho dos indicadores (KPIs/OKRs). ****Aplicação por Nível:**** - ****N5/N4: Utilizam**** para gerenciar as tarefas diárias e semanais da equipe e para alimentar os dados dos KPIs operacionais (produção, segurança, qualidade). - ****N3:**** ****Utiliza**** para gerenciar projetos táticos, acompanhar os KPIs do departamento e apresentar relatórios de performance. - ****N2: Utiliza**** os dashboards para monitorar os resultados estratégicos da gerência, identificar desvios e tomar decisões de alocação de recursos. - ****N1:**** ****Utiliza**** os dashboards executivos para acompanhar a performance global do negócio frente às metas estratégicas. ##### 5.3.2 Ferramenta: Análise e Solução de Problemas (PDCA, Ishikawa) ****Descrição:**** Metodologias estruturadas para analisar a causa raiz de um problema e implementar soluções eficazes e duradouras. ****Aplicação por Nível:**** - ****N5/N4:**** ****Aplicam**** em problemas operacionais do dia a dia (ex: uma falha recorrente de equipamento, um desvio de qualidade). - ****N3:**** ****Lideram**** a aplicação em problemas mais complexos que envolvem múltiplos processos ou equipes, garantindo a documentação e a padronização da solução. - ****N2/N1: Patrocinam**** e removem barreiras para a solução de problemas crônicos e sistêmicos da organização. #### 5.4 Ferramentas de Autodesenvolvimento Estas ferramentas são de uso universal, aplicáveis a ****TODOS os níveis de liderança**** para apoiar a dimensão mais importante da jornada: ****Liderar a Si Mesmo.****

**Ferramenta**	**Descrição e Aplicação**
**Profiler (Sólides)**	Ferramenta de mapeamento de perfil comportamental que fornece insights sobre seus pontos fortes, pontos de desenvolvimento e estilo de comunicação. Essencial para o autoconhecimento.
**SWOT Pessoal**	Exercício de análise de suas Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) como líder, ajudando a direcionar seu PDI.
**Roda da Liderança**	Autoavaliação em que o líder se dá uma nota em cada uma das 5 Dimensões da Jornada, identificando visualmente onde precisa focar seu desenvolvimento.

#### 5.5 Playbooks Táticos: A Prática da Liderança no "Como" As ferramentas descritas nas seções 5.2, 5.3 e 5.4 fornecem o diagnóstico para a gestão. Esta seção fornece os playbooks táticos – os roteiros de "como" o líder deve agir nos momentos mais críticos e difíceis da gestão de pessoas. A maestria de um líder na Autvix não é medida por sua habilidade de preencher uma ferramenta (como o Nine Box), mas por sua coragem e competência em conduzir as interações humanas que geram performance, garantem a meritocracia e promovem a mudança. ##### 5.5.1 O Playbook de Conversas-Chave (Feedback e Confronto Construtivo) A "Evolução Contínua" e o "Respeito" exigem que os líderes sejam capazes de conduzir conversas difíceis de forma produtiva, como ensina Lencioni (Cap. 6). Feedback não é uma punição; é a principal ferramenta de desenvolvimento. O líder N5 deve aplicá-lo para o "Feedback Corretivo Imediato", e o N3 para a "Avaliação de Desempenho". Para evitar que o feedback se torne um julgamento ("Você foi desrespeitoso") e garantir que ele seja focado no fato (Atitude de Dono), utilizamos o ****Framework SCI****: ****1. S (Situação):**** Descreva o contexto específico. Onde e quando o fato ocorreu? - Exemplo: "Ontem, durante o DDS..." ****2. C (Comportamento):**** Descreva o comportamento específico, neutro e observável. - Exemplo: "...notei que você interrompeu seu colega enquanto ele apresentava o desafio da frente de trabalho X." ****3. I (Impacto):**** Descreva o impacto que o comportamento gerou no negócio, no processo ou nas pessoas, conectando-o diretamente aos nossos Valores ou ao DNA. - Exemplo: "...o impacto foi que o colega se fechou e não tivemos a visão completa do problema, o que afeta diretamente nosso DNA de 'Colaboração' e 'Respeito'." ##### 5.5.2 O Guia Tático de Gestão de Performance (Pós-Nine Box) A Matriz Nine Box (5.2.3) é o ponto de partida (o diagnóstico). A gestão de performance (o "como") acontece depois da calibração. O líder N2/N3 é o responsável por desenhar e executar planos de ação claros para cada quadrante, garantindo a meritocracia . As duas ações prioritárias são: ****1. Ação para "Talentos" (Alto Potencial / Alto Desempenho):**** ****Foco:**** Acelerar, Desafiar e Reter. ****"Como":**** O PDI deste profissional deve ser robusto e patrocinado pelo líder N2/N3, utilizando três alavancas: - ****Desafio:**** Atribuir projetos complexos que o tirem da zona de conforto (ex: liderar um PDCA interdepartamental). - ****Exposição:**** Incluir em Fóruns Táticos ou reuniões de nível superior para ampliar sua visão de negócio. - ****Mentoria:**** Conexão direta com líderes seniores como parte de seu desenvolvimento. ****2. Ação para "Baixo Desempenho / Baixo Potencial":**** ****Foco:**** Confrontar os Fatos Brutos (Jim Collins) e agir com transparência. ****"Como":**** O líder N3 deve, junto ao RH, estruturar um Plano de Recuperação de Performance (PRP). Este plano não é uma punição, mas a última oportunidade de desenvolvimento. - ****Estrutura do PRP:**** Deve conter (1) Gaps claros e factuais (técnicos ou comportamentais, usando o SCI), (2) Metas de curto prazo (ex: 30-60 dias) com entregáveis claros, e (3) Consequências transparentes (a manutenção ou não no cargo), alinhadas à alçada de desligamento do N3. ##### 5.5.3 O Framework do Líder como Agente de Mudança O "como" do valor "Inovação" e a melhoria contínua (pilar "Processos e Inovação" do SEA) dependem da capacidade dos líderes N3 e N2 de serem agentes de mudança, e não apenas administradores da rotina. Implementar um novo processo (definido no SGI ou no Manual de Departamento) não é apenas "comunicar". O líder deve conduzir a mudança, vencendo a resistência ao "sempre foi feito assim". O framework do líder para a mudança é: ****1. "Vender" o Porquê (Conexão Estratégica):**** O líder deve ser capaz de responder "Por que estamos fazendo isso?" conectando a mudança ao "Norte" (Parte I). - Exemplo: "Estamos mudando este procedimento (PR-XXX) não por burocracia, mas porque ele garante nosso valor 'Foco no Cliente' ao reduzir o tempo de resposta em X%." ****2. Gerenciar a Resistência (Foco no Indivíduo):**** Trate a resistência como um sintoma (ex: medo do novo, falta de habilidade). Use as Reuniões 1:1 para diagnosticar a causa raiz da resistência de cada membro da equipe e tratá-la individualmente (com treinamento, coaching ou reforço do "porquê"). ****3. Criar "Vencimentos Rápidos" (Gerar Tração):**** Planeje a implementação da mudança em fases. Comunique e celebre agressivamente as primeiras melhorias (ex: "Equipe, o novo processo que implementamos semana passada já eliminou X horas de retrabalho"). Isso gera engajamento e prova o valor da mudança. ##### 5.5.4 Playbook de Decisão: Como Praticar a Subsidiariedade (Governança na Prática) O nosso Manual de Governança (Cap. 4.1) estabelece o ****"Princípio da Decisão Subsidiária"**** como um pilar da nossa agilidade: a decisão deve ser tomada no nível hierárquico mais baixo possível, o mais próximo da operação. Este princípio de governança não funciona sozinho. Ele só se torna realidade através da prática diária de dois comportamentos do nosso DNA: a "****Atitude de Dono****" (do liderado, em tentar resolver) e a "****Confiança****" (do líder, em delegar autoridade). O "como" praticar a subsidiariedade é uma via de mão dupla: ****1. O "Como" para o Líder (N3/N4) – O Mentor que Empodera**** Seu papel não é ter as melhores respostas, mas desenvolver líderes (N4/N5) que saibam encontrar as respostas. Quando um liderado escalar um problema, sua responsabilidade é combater o "vício" de simplesmente resolvê-lo (microgerenciamento). O líder deve usar a escalada como uma ****ferramenta de coaching**** para desenvolver o liderado. ****Seu Roteiro de Ação (Empoderar via Coaching):**** Diante de um problema escalado, use este roteiro para praticar a subsidiariedade: ****2. Resista à Resposta Imediata:**** Não forneça a solução. ****3. Devolva com Perguntas (Coaching):**** - "Qual é a sua análise da causa raiz deste problema?" - "Quais soluções você avaliou?" - "Se você tivesse a alçada para tomar esta decisão agora, qual caminho você escolheria e por quê?" Este método força o desenvolvimento da visão tática do seu liderado, garante que você esteja cumprindo seu papel de mentor (N3/N4) e prepara seu sucessor ****4. O "Como" para o Liderado (N4/N5) – O Dono que Soluciona**** A "Atitude de Dono" significa que você é o primeiro responsável pela solução. Você deve evitar o "Don't" de "Simplesmente 'passar o problema para cima' sem antes tentar resolvê-lo". ****Seu Roteiro de Ação (Escalar com Solução):**** Antes de levar um problema ao seu gestor, você deve executar o "Do" da sua Atitude de Dono: ****1. Faça a Análise:**** Investigue a causa raiz do problema. ****2. Prepare as Soluções:**** Liste 2 ou 3 caminhos possíveis, com prós e contras. ****3. Tenha uma Recomendação:**** Esteja pronto para dizer: "Minha sugestão de solução é a Opção A, por este motivo." #### 5.6 Mensagem-Chave ao Líder As ferramentas são extensões da sua capacidade de liderar, mas não a substituem. Um instrumento de precisão na mão de quem não domina a técnica é inútil. Domine as ferramentas aplicáveis ao seu nível, mas lembre-se que seu sucesso reside em usá-las com a mentalidade e os comportamentos descritos na Parte I deste manual. # 6. Referências Recomendadas para o Aprofundamento da Liderança Autvix Aos líderes da Autvix, O Manual do Líder é o nosso mapa, mas a jornada do conhecimento é contínua. As obras a seguir são as fundações intelectuais sobre as quais construímos nosso modelo de liderança. A leitura destes livros não é obrigatória, mas é fortemente recomendada para todos que desejam não apenas aplicar, mas dominar os princípios de uma liderança de excelência. #### 6.1 Para Entender a Jornada de Carreira: A Estrutura N1-N5 - ****Obra:**** The Leadership Pipeline (O Pipeline de Liderança); - ****Autores:**** Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel; - ****Qual a sua função no nosso manual?**** Este livro é a espinha dorsal da nossa estrutura de liderança (N1 a N5). Ele explica por que a promoção para um novo nível não é apenas mais do mesmo, mas uma "passagem" que exige uma transformação radical em habilidades, gestão do tempo e valores. A leitura desta obra o ajudará a compreender profundamente os desafios de cada perfil de liderança e a se preparar para sua próxima transição de carreira. #### 6.2 Para Entender o Equilíbrio do Líder: Humildade e Ambição - ****Obra:**** Good to Great (Empresas Feitas para Vencer); - ****Autor:**** Jim Collins; - ****Qual a sua função no nosso manual?**** Collins introduz o conceito do "Líder Nível 5", aquele que combina uma enorme ambição profissional com uma profunda humildade pessoal. Este livro é a base para entendermos a fundo o nosso valor de "****Atitude de Dono****": não se trata de ser a estrela, mas de ter uma determinação implacável para construir o sucesso da empresa, colocando a equipe e a organização acima do ego. #### 6.3 Para Entender o Foco em Resultados: Eficiência x Eficácia - ****Obra:**** The Effective Executive (O Gestor Eficaz); - ****Autores:**** Peter Drucker; - ****Qual a sua função no nosso manual?**** Drucker, o pai da administração moderna, nos ensina a diferença crucial entre ser eficiente (fazer certo as coisas) e ser eficaz (fazer as coisas certas). Este livro o ajudará a focar sua energia e a de sua equipe não apenas em cumprir tarefas, mas em gerar o máximo de impacto e resultado, uma competência essencial para todos os níveis de liderança. #### 6.4 Para Entender a Cultura de Confiança e Colaboração - ****Obra:**** The Five Dysfunctions of a Team (Os 5 Desafios das Equipes); - ****Autores:**** Patrick Lencioni; - ****Qual a sua função no nosso manual?**** Esta obra é fundamental para colocar em prática os nossos valores de "****Confiança****" e "****Colaboração****". Lencioni demonstra de forma clara que a ausência de confiança é a raiz de quase todos os problemas de uma equipe (como o medo de conflitos e a falta de comprometimento). A leitura o equipará com ferramentas para construir a segurança psicológica necessária para uma equipe de alta performance. #### 6.5 Para Entender a Si Mesmo: A Base da Liderança [](https://wikivix.autvix.com.br/books/manuais-pessoas-e-cultura/page/6-referencias-recomendadas-para-o-aprofundamento-da-lideranca-autvix/edit?content-id=bkmrk-obra%3A-emotional-inte&content-text=Obra%3A%20Emotional%20Intelligence%20(Intelig%C3%AAncia%20Emocion "Jump to section in editor") - ****Obra:**** Emotional Intelligence (Inteligência Emocional); - ****Autores:**** Daniel Goleman; - ****Qual a sua função no nosso manual?**** Este livro é o alicerce da primeira e mais importante dimensão da nossa jornada: "****Liderar a Si Mesmo****". Goleman prova que competências como autoconhecimento, autogestão, empatia e habilidades sociais são mais importantes para o sucesso de um líder do que o QI ou a habilidade técnica. É uma leitura essencial para quem busca o autodesenvolvimento contínuo.

**Dimensão**	**O que é Esperado do Líder N5**
**Responsabilidades**	• Distribuir as tarefas diárias para a equipe. • Orientar tecnicamente a execução das atividades. • Assegurar o cumprimento rigoroso dos padrões de segurança , meio ambiente e qualidade. • Reportar o andamento, desvios e incidentes para o Supervisor (N4). • Reportar necessidades de melhorias. • Incentivar o cumprimento dos valores e DNA's da Autvix. • Garantir o devido apontamento das horas trabalhadas.
**Foco Temporal**	**Diário / Semanal:** O que precisa ser feito hoje e nesta semana.
**Decisões-Chave**	• Distribuição de tarefas na equipe. • Correção imediata de um método de execução. • Paralisação de uma tarefa por risco de segurança.
**Principais Interfaces**	• Sua equipe operacional (primária). • Supervisor (N4).
**Habilidades**	**• Comunicação Direta e Clara: Transmitir ordens e instruções de forma inequívoca. • Delegação de Tarefas: Atribuir o trabalho certo para a pessoa certa. • Feedback : Corretivo Imediato: Corrigir a execução errada no momento em que ela acontece. Positivo:** Valorizar e parabenizar pelas entregas com excelência.
**Conhecimentos**	**• Profundo conhecimento técnico dos processos que a equipe executa. • Domínio das normas de segurança , meio ambiente e qualidade** aplicáveis à sua frente de trabalho
**Principais Comportamentos (DNA)**	**• Presença constante no campo, junto à equipe. • Disciplina exemplar no cumprimento de horários e regras. • Atitude de Dono ao zelar pela segurança, meio ambiente e qualidade da entrega. • Ser reflexo de relacionamento respeitoso** para equipe
**Resultados (KPIs)**	**• Produtividade da equipe (horas, unidades, etc.). • Cumprimento do cronograma diário/semanal. • Zero acidentes em sua frente de serviço. • Zero ocorrências ambientais em sua frente de serviço. • Baixo índice de retrabalho. • Realizar 1 inspeção de SSMA semanal e atuar diretamente em 1 DDS.**

**Dimensão**	**O que é Esperado do Líder N4**
**Responsabilidades**	• Transformar os planos da coordenação (N3) em cronogramas semanais. • Acompanhar múltiplas frentes de trabalho, garantindo a integração entre elas. •Assegurar a disponibilidade de recursos (pessoas, equipamentos, materiais). • Desenvolver e orientar os Líderes de Frente (N5) • Tratar junto ao coordenador as necessidades de melhorias encontradas pelos líderes.
**Foco Temporal**	**Semanal / Mensal:** O plano deste mês e o desdobramento para as próximas semanas.
**Decisões-Chave**	• Alocação de equipes e equipamentos entre frentes de trabalho. • Aprovação de horas extras mediante a aprovação da horizontal. • Validação do planejamento de férias da equipe, mediante a validação do planejamento.
**Principais Interfaces**	• Encarregados (N5). • Pares (outros Supervisores). • Coordenação (N3).
**Habilidades**	**• Planejamento de Curto Prazo: Organizar a agenda de trabalho da semana e do mês. • Gestão de Recursos: Alocar pessoas e equipamentos de forma eficiente. • Coaching e Mentoria de N5:** Ensinar os Encarregados a liderar
**Conhecimentos**	**• Conhecimento dos indicadores (KPIs) de produtividade e qualidade, saúde e segurança e Meio ambiente da sua área. • Entendimento do fluxo do processo** completo da sua vertical.
**Principais comportamentos (DNA)**	**• Visão organizada da rotina, antecipando gargalos. • Foco no desenvolvimento dos seus N5, agindo como mentor. • Colaboração com outros supervisores para otimizar recursos. • Foco na Excelência** dos processos
**Resultados (KPIs)**	**• Cumprimento das metas de produção semanais e mensais. • Eficiência na alocação de recursos (OEE, HH, etc.). • Taxa de acidentes e incidentes da sua área. • Zero ocorrências ambientais da sua área. • Evolução e formação de novos Líderes (N5). •Realizar 1 inspeção de SSMA Quinzenal e atuar diretamente em 1 DDS.**

**Dimensão**	**O que é Esperado do Líder N3**
**Responsabilidades**	• Garantir a aplicação das diretrizes da gerência (N2) em sua área. • Desenvolver, avaliar e mentorear os Supervisores (N4). • Acompanhar e analisar os indicadores (KPIs) do departamento, propondo melhorias. • Padronizar processos e disseminar boas práticas. • Garantir o PDCA nos processos e relações
**Foco Temporal**	**Mensal / Trimestral:** As metas deste trimestre e o planejamento para o próximo.
**Decisões-Chave**	**• Contratação, promoção e desligamento de membros da equipe (operacional e N5). • Definição de prioridades táticas para a supervisão. • Aprovação de planos de treinamento e desenvolvimento da equipe. • Aprovação** de compras (recursos) para a vertical, junto a gerência
**Principais Interfaces**	• Supervisores (N4). • Gerente (N2). • Pares (outros Coordenadores). • Áreas de apoio (RH, SSMA, Financeiro).
**Habilidades**	**• Visão Tática: Desdobrar metas em planos de ação. • Padronização de Processos (Lean/PDCA): Identificar e eliminar desperdícios. • Análise de Dados: Usar indicadores para fundamentar decisões. • Mentoria de Líderes:** Desenvolver as competências de gestão dos N4.
**Conhecimentos**	**• Gestão orçamentária básica da sua área. • Políticas de RH (avaliação, carreira, remuneração). • Metas estratégicas** da sua gerência.
**Principais Comportamentos (DNA)**	**• Visão sistêmica, entendendo o impacto de sua área nas demais. • Colaboração interdepartamental ativa. • Foco no desenvolvimento de pessoas** como pilar do resultado.
**Resultados (KPIs)**	**• Atingimento das metas trimestrais da área. • Índice de eficiência dos processos (redução de custo, tempo, etc.). • Clima organizacional e turnover da equipe. • Pipeline de sucessão para posições de N4 e N5. •Realizar 1 inspeção de SSMA Mensal e atuar diretamente em 1 DDS.**

**Dimensão**	**O que é Esperado do Líder N2**
**Responsabilidades**	• Traduzir a estratégia da empresa em planos e metas para sua função. • Gerenciar o orçamento da sua área. • Garantir que sua função entregue valor para as outras áreas (clientes internos). • Desenvolver a sucessão para a sua própria posição e para os N3.
**Foco Temporal**	**Anual / Plurianual (1-3 anos):** O plano deste ano e a visão de futuro da área
**Decisões-Chave**	**• Definição do orçamento anual da área. • Aprovação de projetos de grande porte e investimentos em tecnologia. • Definição da estrutura organizacional** da sua gerência.
**Principais Interfaces**	• Coordenadores (N3). • Pares (outros Gerentes). • Diretoria (N1). • Clientes, fornecedores e parceiros estratégicos.
**Habilidades**	**• Pensamento Estratégico: Conectar as ações da sua área à estratégia global. • Gestão de Orçamento e Riscos: Tomar decisões com base em trade-offs financeiros. • Negociação e Influência: Articular com stakeholders de alto nível. • Visão de Negócio:** Entender o mercado e a concorrência.
**Conhecimentos**	**• Mercado de atuação da Autvix. • Planejamento estratégico da empresa. • Finanças para não financeiros.**
**Principais Comportamentos (DNA)**	**• Visão de negócio ampla, pensando na empresa como um todo. • Atitude de Dono sobre os resultados financeiros e estratégicos da empresa. • Inovação** como motor de competitividade da sua área.
**Resultados (KPIs)**	**• Atingimento das metas estratégicas anuais da área. • Margem de Contribuição / EBITDA da área. • Market Share ou outros indicadores de competitividade. • Qualidade do pipeline de sucessão** para N2 e N3.

**Dimensão**	**O que é Esperado do Líder N1**
**Responsabilidades**	• Definir a visão, a missão e as diretrizes estratégicas da empresa. • Aprovar políticas corporativas e o Sistema de Excelência (SEA). • Garantir a alocação de capital entre as diferentes áreas e projetos. • Ser o principal guardião e exemplo da cultura e dos valores.
**Foco Temporal**	**Plurianual (3-10 anos):** O futuro da organização e seu posicionamento no mercado.
**Decisões-Chave**	**• Investimentos e desinvestimentos de grande porte. • Entrada em novos mercados ou linhas de negócio. • Fusões, aquisições e parcerias estratégicas. • Nomeação e desenvolvimento de Gerentes (N2).**
**Principais Interfaces**	• Gerentes (N2). • Conselho de Administração. • Investidores e mercado financeiro. • Governo e sociedade.
**Habilidades**	**• Visão de Longo Prazo: Antecipar tendências e posicionar a empresa para o futuro. • Gestão de Portfólio: Avaliar e equilibrar diferentes unidades de negócio. • Alocação de Capital: Decidir onde investir para maior retorno estratégico. • Gestão de Stakeholders Externos** complexos.
**Conhecimentos**	**• Macroeconomia e geopolítica. • Governança Corporativa. • Tendências globais** de tecnologia e do setor.
**Principais Comportamentos (DNA)**	**• Liderança pelo exemplo cultural em todas as ações. • Pensamento ambidestro: Gerenciar o negócio de hoje e, ao mesmo tempo, construir o de amanhã. • Coragem** para tomar decisões de alto impacto e risco calculado.
**Resultados (KPIs)**	**• Crescimento da receita e do lucro. • Valor da empresa (Valuation). • Retorno sobre o Capital Investido (ROIC). • Sustentabilidade e reputação** da empresa no longo prazo